作為剛剛上任的華晨金杯汽車公司總裁兼華晨金杯銷售公司總經(jīng)理，劉志剛被寄予厚望。華晨集團(tuán)董事長、總裁祁玉民說，希望劉志剛能解決華晨金杯多年來在國內(nèi)銷售市場上的痼疾。

　　《第一財(cái)經(jīng)日報(bào)》在沈陽對劉志剛進(jìn)行了專訪，雖然是“五一”過后才到任，但他對華晨金杯未來在國內(nèi)市場上的銷售已經(jīng)進(jìn)行了比較全面的規(guī)劃。

　　決勝終端

　　劉志剛上任后的最大變化就是將最貼近市場的銷售公司推到了變革的最前沿。

　　他告訴記者，華晨金杯去年和前年都保持著高速增長的態(tài)勢，產(chǎn)品線也越來越豐富。在堅(jiān)持海內(nèi)外兩個市場同時開拓的同時，2005年、2006年和2007年是國內(nèi)業(yè)務(wù)發(fā)展的爆炸期。“華晨金杯怎樣建立以市場為導(dǎo)向的經(jīng)營體制是目前面臨的挑戰(zhàn)。”

　　“隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，產(chǎn)、供、銷、技術(shù)方面的市場化管理變革已經(jīng)勢在必行�！彼�如是說。

　　作為老牌汽車企業(yè)，華晨金杯從原有唯一的金杯品牌發(fā)展到金杯和中華兩大品牌，此后各品牌又擁有不同的產(chǎn)品；在制造領(lǐng)域，一個金杯工廠發(fā)展到如今的中華工廠、A級車工廠、發(fā)動機(jī)工廠共存的多元體系。

　　在這樣的前提下，必須有一個能夠推動公司進(jìn)行經(jīng)營管理變革的獨(dú)立部門�！岸�事會一致認(rèn)為銷售公司可以成為以市場為導(dǎo)向，驅(qū)動公司進(jìn)行經(jīng)營管理變革的主導(dǎo)部門�！眲⒅緞傉f。

　　具體來說，就是通過銷售公司的市場反饋來推動公司內(nèi)部的管理變革，使制造體系、質(zhì)量保證體系、開發(fā)體系乃至供應(yīng)體系能夠有一個全新的面貌，適應(yīng)企業(yè)往更高層次發(fā)展的需求。

　　他告訴記者：“所以我們要采取區(qū)域制管理，決勝終端。強(qiáng)化內(nèi)部銷售管理能力很重要，終端管理能力更重要。”

　　區(qū)域制管理的內(nèi)容是將全國分成六大區(qū)，金杯和中華兩大品牌在銷售和服務(wù)方面互動。“以前華晨金杯是分品牌制，現(xiàn)在我們認(rèn)為需要改變?yōu)槠放苹�動的分區(qū)域制。這是市場化管理變革很重要的一部分。”

　　加強(qiáng)海外戰(zhàn)略

　　在此次華晨金杯的高層調(diào)整中，將劉志剛的前任楊波調(diào)到華晨金杯國際銷售公司任總經(jīng)理一職是華晨汽車意欲提速海外市場的一個暗示。

　　楊波作為祁玉民的得力助手，在華晨金杯國內(nèi)銷售方面取得了不斐的業(yè)績。

　　華晨金杯的海外市場主要有三大業(yè)務(wù)，分別是CBU、CKD、海外服務(wù)，主要集中在中東、南北非等中低端市場。近兩年，華晨金杯迫切希望能夠打入歐美市場。但是曾受到法規(guī)認(rèn)證、安全認(rèn)證等多方面的挫折打擊。

　　劉志剛說，海外經(jīng)銷商和戰(zhàn)略投資者都非�？春弥袊�的產(chǎn)品，“但是目前，我們現(xiàn)有的產(chǎn)品直接進(jìn)入高端市場，確實(shí)面臨著一些技術(shù)障礙。”他坦言，“因此，在技術(shù)方面，華晨汽車成立了海外技術(shù)部。支撐產(chǎn)品技術(shù)，使產(chǎn)品能夠適應(yīng)當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)和人文環(huán)境。”

　　今年華晨金杯的海外銷售目標(biāo)為3萬輛，“烏克蘭、俄羅斯等地是近期比較看好的市場，而且目前在當(dāng)?shù)氐暮献鬟M(jìn)展很快，還有，當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商都急不可耐地尋求與我們的合作�！睋�(jù)劉志剛透露，“歐美市場則是長線�！�

　　海外市場同樣是“市場化管理變革”的一部分。劉志剛告訴記者，通過在海外市場上進(jìn)行認(rèn)證，適應(yīng)歐美市場不同的法律法規(guī)，可以拉動國內(nèi)技術(shù)的進(jìn)步，對公司內(nèi)部管理具有促進(jìn)作用。

　　他舉例說：“華晨金杯出口德國的訂單就為華晨金杯積累經(jīng)驗(yàn)，對國外高端法律法規(guī)有了更高的認(rèn)識，推動了內(nèi)部管理。”(劉彬彬）