編者按 隨著徐工并購案成為輿論焦點，多年來中國工程機械產業界秘而未掀的“三國”時代已大幕撩開。眾人眼里，江蘇徐州似乎已成為行業欲成霸主者的必爭之地，先期入伐者“三一”“借徐州”無功而返，有人開始游說鼎立“三足”中遲遲沒有出場的“中聯重科”，指盼其通過“借徐州”完成統領大業。對此游說，有專家力阻，認為“中聯重科”已非昔日之劉備，駐守長沙已頗具戰勝對手、雄霸一域的勝算。
中新網8月15日電 “借徐州”不如“戰長沙”
——中聯重科“聯姻”徐工缺乏經濟動因
特約記者 李杜
在“凱雷”并購“徐工”希望迷茫，“三一”冒進被踢出局之后，下一位將登臺出演“徐工”對手戲者將會是誰？日前，記者訪談對企業并購頗多研究的湖南省知名行為金融學者饒育蕾教授，請她分析這樁并購大戲再次出現湘籍主角的可能性。
不言而喻，我們所指“湘籍主角”，即是徐工并購案關注者認為是最佳“新郎”候選人的“中聯重科”，與其同被提名的還有“柳工”。盡管對于熱心人的“拉郎配”，兩家企業掌門人或沉默或低調回應，但關注者總感意猶未盡。
“中聯重科出演與否，關鍵看其是否存在并購動因�！眲倓偢坝⒃L問歸來的中南大學商學院金融學系主任饒育蕾教授認為，從經濟學角度分析，中聯重科目前缺乏的，正是并購徐工的直接動因。
沒有“耦合”“互補”內在需要
“凱雷”選擇“徐工”，其布局中國的戰略意義不言而喻。業內有分析認為，作為國際投資機構的“凱雷”，其收購“徐工”無論是為包裝出售，還是替美國卡特比勒公司(世界工程機械50強排位榜首，是中國工程機械企業最強勁競爭對手——編者)等“徐工”的國際同行牽線搭橋，其看中的決非“徐工”的實物性資產、生產能力或品牌，眾所周知，包括卡特比勒在內的國際大鱷在與中國本土企業競爭市場時，其營銷網點稀疏及導致的售后服務缺乏，是其開拓中國市場無法靠技術與產品優勢克服的“軟肋”，是“木桶”理論中揮之不去的“短板”。在工程機械行業由產品競爭轉為服務競爭，在行業早已呈現的“贏在終端”競爭法則下，“徐工”在全國密如蛛網的營銷網絡，對急需“贏在中國”的外企，是價值最大且志在必得的財富。
盡管“徐工”的營銷網點對在國內布局已經到位的“中聯重科”和“三一”缺乏吸引力。對“三一” 而言，渴望并購“徐工”且不依不饒，其經濟動因業界也是一望便知：在其迅速崛起成為行業黑馬的同時，軟肋始終未被克服——工程機械行業目前最具贏利能力的起重機械等重型設備，“三一”至今未能涉足，而這正是“徐工”和“中聯”的強項。并購“徐工”，有利于“三一”通過產品互補和耦合，實現1+1＞2的規模經濟效益。
有數據顯示：徐工機械的核心資產非上市公司徐工科技，而是徐州重型，去年徐工科技虧損1.2億元，但徐州重型利潤卻在4億元左右。
相比“凱雷”，“中聯重科”沒有布局調整的戰略需要；比之“三一”，“中聯重科”也沒有需要產品互補或產業藕合實現規模經濟的動因。
從產品體系分析，“中聯重科”擁有的具自主知識產權的主導產品已涵蓋10大類別，28個系列，168個品種，產品類別和數量超過同行業任何一家國際知名企業，也是目前國內工程機械行業產品類別最豐富、產品鏈最完整的企業；且先后主持、參與300多項國家和行業標準制修訂，是178項有效標準制修訂歸口單位。在“徐工”贏利能力最強的起重機械領域，“中聯”通過并購“浦沅”，技術實力獲得全面提升，企業已創造了塔式起重機、環衛機械、鋸條鋸床等三類產品國內市場份額第一，汽車起重機、混凝土機械等兩類產品國內市場份額第二的優勢。由“中聯”提供的數據顯示：2003年、2004年及2005年，“中聯重科”汽車起重機銷量分別為“徐工”銷量的30.54%、43.46%及40.23%；2005年，公司起重機收入17.09億元，增長16%；今年一季度收入4.99億元，同比增長41%。今年，“中聯”在泉塘工業園啟動投資2.8億元的擴產項目，以擴大起重機產能，明年底建成，屆時產能將在原有基礎上擴大一倍，在產能上接近乃至達到“徐工”的規模。
值得一提的是，具高進入壁壘的50噸以上起重機底盤制造能力企業，國內僅有兩家，由“中聯浦沅”與“徐工”分享。此外，“中聯浦沅”還在國內第一個成功研發出技術水平更高的130噸、300噸汽車起重機和首臺最高噸位——600噸履臺吊，開始主導該領域高端產品市場；“中聯”擁有行業第一品牌的環衛機械系列產品，“徐工”尚未涉足，該產品線未來預期年增速在15%左右，受宏觀調控影響不大，且目前缺乏國內競爭對手。
存在規模不經濟陷阱
并購的經濟學依據主要有規模經濟論。對于國內企業眾多以追求做大而冒進實施的規模擴展式并購，饒教授并不認同。事實上，規模不經濟的現象在企業界比比皆是。
對“中聯重科”而言，既然與“徐工”不存在產品互補與耦合效應，那么并購追求規模經濟的協同效應——即通過并購，使兩個企業的總體效益大于兩個獨立企業效益的算術和(通常簡述為1+1大于2)就難實現。其結果，最好的可能是獲得1+1=2的收益。
這種規模經濟預期的底線，實際上也不能達到。
已經歷過國企改制的“中聯重科”非常清楚，國企改制成本是一個不菲數目。就身處困境的“徐工”而言，外企所具資金、管理和技術優勢及民企靈活機制，對其構成雙重夾擊，同時正蠶食其市場份額。一定程度上講，“徐工”的行業老大地位體現為資產總量，而這同時也是其歷史包袱：下屬企業大多數虧損，需要支付成本進行剝離；銀行貸款、不良資產及負債居高不下；職工人數眾多，下崗職工和退休職工遺留問題不少。有信息表明，“徐工”希望通過出賣股權所得的資金，主要將用于剝離資產和安置職工。
國企改制的高成本及其風險，對于并購方的影響是不言而喻的，這意味“中聯”若涉足“徐工”并購案，規模經濟效益勢必突破1+1=2的底線，形成小于2的規模不經濟結局。此外，作為上市公司的“徐工科技”，其2005年業績指標凈利潤虧損背后的原因，以及信息失真的可能和經營障礙等陷阱，也是并購將難以避免的不可控風險。
并購所得為1+1＜2，顯然不是一樁合算的買賣。這是否意味這種方式的并購就毫無可能？也不盡然。饒教授認為，如果并購者能夠以遠低于成本的價格收購，這樁買賣似乎還有生機。
在“徐工”并購案中，國有資產被賤賣已成眾矢之的，低成本成交幾乎不可能被接受。
據此前媒體報道，“凱雷”收購“徐工”的開價最高相當于3.75億美元；“三一”開價高出“凱雷”，為4億美元。市場人士則認為，“徐工”轉讓股權估值應在47億元人民幣以上。
對于“中聯”，拿三四十億甚至更多去淌這趟“渾水”，不如自我追加投資。即使毫無經濟學知識的百姓也知道，與其接手一所已有裝修卻不合己意的住宅，不如選購一所毛胚房——因為前者需花費額外的人力財力去改造和去除。
或許有人會提出，沒有互補與耦合，僅僅通過擴大生產規模，也能降低成本費用，使規模經濟起來。現實卻是，“中聯重科”從去年開始已全面組建混凝土泵送機械、汽車起重機械、建筑起重機械、路面機械等七個專業性公司，實行事業部管理模式，已完成企業經營的專業化，在現有體制剛有效運行的情況下，再行整合地域遙遠且文化理念同樣相去甚遠的企業，顯然是即使心有余卻難有旁騖之力。
“中聯”領袖地位已經彰顯
有業界人士以為，盡管“中聯重科”選擇“徐工”達不到理想的規模經濟效益，但借并購將企業推到行業領袖地位肯定如探囊取物，這種可以讓無形資產一夜間直上青云的機會千載難逢，似乎多少現金也無從買到。
了解“中聯”的人其實都知道，盡管目前“中聯”的規模小于“徐工”，但在國內產經界倡導“做強”而非盲目追求“做大”的科學決策與評判體系下，“中聯”的行業強勢地位早已顯現。
記者手頭有一份證券部門提供的2005年度國內工程機械上市公司主要指標比較，對比企業13家，“中聯重科”、“徐工科技”、“柳工”、“三一”均位列其中。
天相投資咨詢顧問有限公司上海分公司副總經理施海仙對這組上市公司財務數據進行了分析，她認為，“中聯重科”毫無疑問是工程機械上市公司盈利能力最強之一。
數據顯示，體現企業總體盈利能力的凈利潤、體現企業綜合(包括管理和運營績效)盈利能力的凈利率、體現資金收益能力的每股利潤和凈資產收益率及每股經營現金流等指標，“中聯重科”均排在行業首位；在體現企業規模的收入指標中，“中聯重科”排行第二；收入增長率排行中位，分析師認為這主要受國家宏觀調控影響，該指標排第一位的“北方股份”，其產品主要是礦山機械專用設備，不受調控影響。
值得一提的是，這組對比指標顯示，“中聯重科”除了收入位于中國同類企業之首外，其余指標均大大優于其它企業。來自“中聯”的生產經營數據顯示，目前，公司已達20億元的凈資產直追“徐工”，其產能逾百億的目標指日可待。
其實，中聯的優勢遠不是一些簡單的數據可以詮釋的。第一，沿著歷史的脈絡我們可以清晰地觸摸到， “中聯重科”曾經是計劃經濟時代的國家隊，成立于1956年的長沙建設機械研究院是國內唯一從事建設機械研究開發和行業技術歸口的綜合科研院所，它的歷史悠久，積淀深厚；
第二，經過10余年的改革發展，它已經成為市場經濟時代的產業發展的“排頭兵”，由一個單純的國有科研院所發展成為總資產高達52億元人民幣的中國工程機械行業重點骨干企業，并且尚未前例地進入了全球工程機械50強，2006年1——6月，實現銷售收入30.8億元，凈利潤2.4億元的優異成績；
第三，從國際機械行業發展方向看，它是代表中國品牌進軍國際市場的“聯合艦隊”，通過中聯對長沙浦沅集團的成功錘煉的“中聯模式”，已經初步形成了引領行業發展、與世界一流品牌全面競爭的優勢，通過產業鏈上下延伸，打造國際化的工程機械產業集群；
當然 ，如果中聯與徐工能實現“效率整合”，規避前述的種種因素，將有利于打造真正意義上的中國工程機械航母，形成抵御跨國公司滲透的強大優勢，有利于做大民族自主品牌，形成中國工程機械品牌合力。但不管如何，中聯通過14年穩健的行走，其行業后來居上的地位已經彰顯，其由強而大“涅盤”為行業領袖的“升級考試”，完全可以依托長沙這個新興的中國工程機械之都，靠自身實力的累積，以及整合到位的各生產經營要素的“聚能”及“裂變”，穩操勝券。
可以這么說， 中聯的強大與徐工無關，與中國重工機械行業的整合無關，能說話的，只能是中聯可持續的創新能力，只能是中聯的人才儲備，只能是中聯的品牌張力，只能是體制創新的優勢文化。
