4年前，韓國雙龍汽車奄奄一息，而上汽則意氣風(fēng)發(fā)。上汽對(duì)雙龍的并購激起了雙方國民的高度期待。誰知?dú)v史似乎總是愛和世人開些不大不小的玩笑，4年后，雙龍汽車重歸破產(chǎn)邊緣，曾被視作中國汽車業(yè)最成功的海外并購典范，現(xiàn)在得到卻是30億投資灰飛煙滅的海外并購慘重教訓(xùn)。這不能不讓國人深究這次海外投資失敗背后的深層原因。

　　不少人把雙龍的這次破產(chǎn)回歸歸結(jié)為海外并購的懸殊文化差異。“上汽對(duì)雙龍的整合不順并非不作為的問題，而是文化隔閡的不斷作祟”。而更有不少激進(jìn)的評(píng)論指，上汽管理層的無能和不作為應(yīng)該為雙龍今日的這場破產(chǎn)危機(jī)負(fù)全責(zé)。作為最大的股東，上海汽車集團(tuán)卻無所作為，以致形勢的發(fā)展最終導(dǎo)致大約600家零件供應(yīng)商集體向法院提出破產(chǎn)保護(hù)訴訟，以保全利益。而在破產(chǎn)保護(hù)訴訟階段，上汽喪失了所有控制權(quán)，同時(shí)成為眾矢之的。

　　實(shí)際上，把這次破產(chǎn)的責(zé)任完全推卸給上汽的不作為和中韓兩國的懸殊文化差異，難免讓人覺得有些避重就輕的泛化之嫌。

　　上汽正式入主雙龍后，通過整頓長期散亂的生產(chǎn)秩序，建立精益化生產(chǎn)體系，實(shí)行質(zhì)量控制的“全面振興計(jì)劃”，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)了主營業(yè)務(wù)盈利；2007年，通過擴(kuò)大海外市場銷售、降低成本等措施，克服了韓國政府取消柴油車補(bǔ)貼的不利因素，進(jìn)一步取得整體扭虧增盈的業(yè)績。這是雙龍近十年以來的首次贏利，不能不說是上汽的改革措施取得了一定成效。此外，利用上汽的影響力，雙龍先后有了4次包括獲得巨額貸款和發(fā)行債券的成功融資。

　　而且，上汽就在收購雙龍汽車的當(dāng)年，同時(shí)還有幾個(gè)性質(zhì)大致類同的海外并購項(xiàng)目。2004年，上汽以6700萬英鎊購入羅孚75、25兩款車型和全系列發(fā)動(dòng)機(jī)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，南汽以5300萬英鎊收購了羅孚和發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)分部，之后上汽、南汽合并。收購清單包括MG和奧思丁品牌、四個(gè)整車平臺(tái)的生產(chǎn)技術(shù)和設(shè)備、三個(gè)系列發(fā)動(dòng)機(jī)、一整套先進(jìn)的發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)設(shè)施。憑借MG的技術(shù)和多款車型平臺(tái)。上汽成功打造了榮威品牌，銷量穩(wěn)步增長，品牌溢價(jià)堪比合資車廠，成了中國汽車自主品牌中最成功的模式之一。同年，通用收購韓國大宇，使其成為通用在亞洲市場的排頭兵，而上汽集團(tuán)出資6000萬美元收購了10%的通用大宇股份。對(duì)于上汽集團(tuán)這些年可圈可點(diǎn)的經(jīng)營業(yè)績和投資收益，不能一筆抹殺。

　　此次全球性金融危機(jī)的突然爆發(fā)，首當(dāng)其沖的除了那些曾賺得盆缽滿盈的金融企業(yè)，其次便是汽車制造業(yè)，而以生產(chǎn)SUV為主的悍馬、雙龍更是損失慘重。據(jù)韓國汽車制造商組織的統(tǒng)計(jì)，今年6月，雙龍汽車的銷量為90輛；7月只有71輛。由于銷售商沒有汽車可供銷售，只能把展廳中的展車賣掉。如果雙龍仍沒有車輛提供，部分銷售商決定不再銷售該品牌的汽車。再加上今年前5個(gè)月，雙龍汽車的銷量為1.28萬輛，雙龍汽車上半年的全球銷售量大約僅為1.3萬輛，與年初制定的5.5萬輛銷售量無法匹配。在雙龍汽車的工會(huì)工人罷工期間，雙龍汽車至少少生產(chǎn)了6385輛汽車，損失在1400億韓元。僅在第一季度，雙龍汽車的虧損就在2700億韓元。預(yù)計(jì)第二季度的虧損會(huì)遠(yuǎn)大于第一季度。即使當(dāng)前雙龍的勞資沖突已經(jīng)告一段落，但如此慘淡經(jīng)營的狀況能否留住債權(quán)人的足夠耐心仍是個(gè)巨大的考驗(yàn)。

　　對(duì)于一貫以來享受勞動(dòng)力過剩和資本軟預(yù)算之福的這些大國企，習(xí)慣性把在國內(nèi)的經(jīng)營思維一廂情愿地融入這些海外并購的未來經(jīng)營預(yù)期之中。他們認(rèn)為，一旦手中擁有雄厚的資本和縱深的市場作為后盾，再加上當(dāng)?shù)卣�府的支持，一定能獲得比被并購方更好的經(jīng)營績效。實(shí)際上，這一想法只能說對(duì)了一半，對(duì)于歐美日韓等這些成熟的發(fā)達(dá)國家來說，某些在我們看來不可思議的利益訴求力量便成了決定企業(yè)經(jīng)營的最重要力量之一。

　　進(jìn)入經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定發(fā)展期的韓國勞資沖突不再有 “漢江奇跡”之時(shí)的那份和諧安寧，大型罷工件數(shù)急劇上升。1995年到1997年間，平均84次；而2000年、2001年更是達(dá)到了250次和321次之多。從1998到2002年，韓國因大規(guī)模罷工而引起的直接經(jīng)濟(jì)損失每年平均達(dá)1.6萬億韓元，約合13.4億美元。其中每年出口損失達(dá)6.08億美元。

　　當(dāng)然，將韓國過度緊張的勞資關(guān)系歸結(jié)為上汽入主雙龍汽車之后再度瀕臨破產(chǎn)邊緣的直接原因，并不是為上汽開脫應(yīng)有之責(zé)。但不容推卸的是，上汽在這場海外并購啟動(dòng)之前，沒有充分考慮到這一海外投資的潛在政治經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。實(shí)際上，韓國勞資關(guān)系、外商投資環(huán)境對(duì)競爭力影響排名均為OECD組織國家之末。但是，中國汽車制造商對(duì)企業(yè)收購整合的理解，似乎一直停留在買設(shè)備、買廠房、買技術(shù)的階段，并沒有認(rèn)識(shí)到背后的被收購方經(jīng)營環(huán)境和整合互補(bǔ)效率的重要性。(陳宇峰)