合并非坦途

　　作為國內第一家大舉進入海外市場的上汽集團，一方面是國家產業(yè)發(fā)展政策的鼓勵，希望自主品牌車企盡快獲得關鍵汽車制造技術；而另一方面，也是在國內市場的競爭日趨激烈、產能過剩的情況下，將目標放到國外市場成為自然而然的事情。

　　急于“走出去”的中國車企在海外并購戰(zhàn)略方面有其特點，“中國企業(yè)境外并購的目標多為國外公司面臨虧損的業(yè)務；相比而言，跨國公司在中國并購的目標通常是國內的領先企業(yè)�！崩硖毓芾碜稍児�司大中華(參數(shù)配置)區(qū)總裁托馬斯·席勒對本報記者表示，開展境外并購活動時，中國企業(yè)還表現(xiàn)出，對并購后的經營風險缺乏考慮，而往往強調并購可能對其國際化進程帶來的好處。

　　然而，縱觀汽車產業(yè)全球化之路，各大車企的海外戰(zhàn)略也呈現(xiàn)出不同的特點。

　　從海外戰(zhàn)略來看，通用汽車和豐田代表了截然不同的兩種風格。蓋世汽車網CEO陳文凱對本報記者表示，通用汽車呈現(xiàn)出一種規(guī)模導向型的狀態(tài)，即在不同國家購買不同品牌，并維持其供應、研發(fā)、銷售體系。

　　通用汽車自誕生以來，通過上述并購方式迅速擴大了自己的產量，成為世界最大的汽車生產商。但自上世紀70年代末的石油危機以來，產量擴張已經很難與利潤增長成正比。

　　與此相對應，豐田是利潤導向型發(fā)展方式，這一發(fā)展方式更注重廠商自己來建立生產基地，并建立供應、研發(fā)、銷售體系。這種方式發(fā)展速度較慢，但保證了利潤比例，使得企業(yè)獲得長期發(fā)展的動力。

　　從目前來看，近20年的國際汽車產業(yè)界的并購，更多是采取“通用模式”，這種方式之下，跨國公司只是通過并購簡單做大業(yè)績，而并未在利潤上給企業(yè)帶來貢獻。大量兼并無助于自身發(fā)展的企業(yè)，產生了投資管理失控，最終會導致并購重組行為失敗。

　　近10年來，國際汽車業(yè)的并購重組鮮有成功案例。

　　自1994年，寶馬以8億英鎊的價格將羅孚汽車收購。到1998年底，羅孚帶給寶馬的虧損超過30億美元。2000年，寶馬不得不把羅孚拆分出售。

　　1998年，戴姆勒公司此前用360億美元的代價合并克萊斯勒，而時隔9年，卻以74億美元的價格出售80.1%的股份，合并以失敗告終。

　　2000年，福特以30億美元購得路虎，在2008年出售給了印度塔塔集團，同時出售的還有捷豹，兩個品牌打包后的出售價格是23億美元。

　　而通用汽車正擬出售的薩博品牌和福特準備賣掉的沃爾沃，也都是上世紀90年代底特律三大車企歐洲擴張的產物。

　　因此，從國際范圍來看，除雷諾日產并購案獲得成功外，上世紀90年代以來的國際汽車產業(yè)并購浪潮都業(yè)績不佳。這種情況下，席勒提醒中國車企：“企業(yè)并購在西方工業(yè)化國家已有100多年的歷史，西方大部分企業(yè)是在經歷了頻繁的國內并購之后才涉足跨國并購的。相比之下，目前中國尚未掀起國內企業(yè)并購熱潮，汽車企業(yè)普遍缺乏整合的經驗。”

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