對于以危機為契機的豐田來說，每次的危機似乎都是上位的絕佳機會。

　　在豐田的歷史上，石油危機、日元升值等嚴峻的時刻多次出現(xiàn)，但豐田不僅每次都以穩(wěn)定的盈利能力化險為夷，而且憑借數(shù)次危機不斷上位，最終成為世界汽車行業(yè)中舉足輕重的力量。但此次金融危機卻有點不同，它雖然成就了豐田汽車成為世界第一的夙愿，但預(yù)計全年35億美元的凈利潤虧損也讓豐田陷入迷局。

　　豐田似乎失去了對危機一貫的免疫能力。這是自1950年以來豐田歷史上首次出現(xiàn)虧損。

　　豐田中國的牛煜表示，日元的大幅升值和歐美市場汽車需求的大幅萎縮是這次虧損的主要原因。汽車專家向寒松卻認為，盡管豐田仍然在許多方面非常優(yōu)異，但以前被高速發(fā)展所掩蓋的弊端和失誤開始在金融危機中集中爆發(fā)。

　　帶病灶的擴張

　　1995年，當?shù)谝粋�非豐田家族成員——奧田碩從豐田達郎手中接管豐田以后，豐田的經(jīng)營策略開始轉(zhuǎn)變，豐田家族低調(diào)、保守、謹小慎微的行事作風被徹底拋棄，全球化市場的開拓步伐驟然提速。上臺伊始，奧田碩就語出驚人：豐田首先要占據(jù)全球汽車市場的10%，到2010年要達到通用汽車當時的市場占有率15%。

　　在豐田史上這個最為咄咄逼人的海外擴張戰(zhàn)略中，速度被放在了首位，豐田不斷督促工程師縮短從產(chǎn)品概念設(shè)計到變成實物的時間，豐田的產(chǎn)品設(shè)計周期達到令福特和通用望塵莫及的24個月，甚至Ipsum車從宣布開發(fā)到投放市場僅用了創(chuàng)紀錄的15個月。產(chǎn)品的快速推出在不斷推高豐田生產(chǎn)份額的同時，也不可避免地影響了豐田的產(chǎn)品質(zhì)量，2005年因產(chǎn)品質(zhì)量而導(dǎo)致的產(chǎn)品召回達到頂峰，僅在北美市場豐田就召回汽車238萬輛，超過了當年226萬輛的銷量，嚴重影響了豐田的聲譽。

　　在近乎瘋狂的擴張中，豐田加快了海外工廠的建設(shè)步伐。在核心市場北美，除了1984年和通用合資建設(shè)的新聯(lián)合汽車制造公司之外，豐田在1997年開始進入密集的工廠建設(shè)期，截至目前，豐田在北美已經(jīng)有8家工廠。和日本本土工廠一條生產(chǎn)線可以生產(chǎn)6~12種車型不同，北美工廠只能做到1~2種車型的生產(chǎn)，缺乏應(yīng)對市場的彈性空間。

　　在金融危機的沖擊下，北美工廠的弊端暴露無遺，在大型車滯銷的情況下無法及時轉(zhuǎn)產(chǎn)小型車，而日元的持續(xù)升值也使從日本進口小型車變得得不償失。

　　經(jīng)過近10年的高速擴張，豐田汽車2008年的全球產(chǎn)量達到821萬輛，在歐美市場需求大幅萎縮下，2009年的銷量預(yù)期在700多萬輛，銷量和產(chǎn)能之間的差距擴大到了100多萬輛以上。

　　為戰(zhàn)略失誤埋單

　　向寒松認為豐田以生產(chǎn)制造擅長，但在戰(zhàn)略構(gòu)想上和歐美企業(yè)相比卻略遜一籌。

　　自上個世紀50年代開始海外擴張以來，北美一直是豐田的主要市場，尤其是1995年海外擴張?zhí)崴俸螅�豐田更是將主要精力完全放在了與底特律“三大”的競爭上，輕視了對新興市場的開發(fā)，致使豐田高度依賴美國市場。

　　奧田碩的海外擴張戰(zhàn)略實質(zhì)就是北美市場攻堅戰(zhàn)。為了和美國“三大”進行競爭，豐田在北美市場實行了美國化戰(zhàn)略，放棄了自身擅長的小型車產(chǎn)品，加速推出利潤豐厚的SUV、MPV和皮卡等非轎車類產(chǎn)品，其中，豐田把苔原皮卡作為和美國“三大”進行決戰(zhàn)的重要砝碼，密歇根大學教授、《豐田模式》一書的作者杰夫·萊克就認為豐田的做法比他想象中的更大膽，以豐田的傳統(tǒng)，他們本不該這么冒險。

　　自上世紀末以來，北美市場幾乎一直貢獻著豐田汽車利潤的45%以上。但是對豐田來說，北美市場卻是一把雙刃劍，在北美市場份額持續(xù)上升并成就了豐田超越通用的同時，始自北美的金融危機也將豐田拖向了虧損的深淵。本財年豐田前三季度北美市場的營業(yè)虧損約為24億美元。

　　豐田在美國市場上的冒險進攻和在包括中國在內(nèi)的新興市場上的保守形成了鮮明的對比。實際上在我國汽車行業(yè)打開國門之際，第一家收到邀請到中國合資建廠的汽車企業(yè)就是豐田，但豐田對中國市場的不看好卻造就了大眾在中國目前的霸主地位。在廣州標致重組之際豐田也曾獲邀參與，但豐田以正與天汽接觸為由予以拒絕，連續(xù)兩次失去了在中國發(fā)展壯大的機會。

　　生產(chǎn)方式漏洞被放大

　　豐田生產(chǎn)方式(TPS)是豐田汽車的基礎(chǔ)，它不僅僅是一種生產(chǎn)方式，更是作為經(jīng)營的哲學滲透進了豐田的各個方面。但在金融危機的沖擊下，TPS在成本控制、配套體系管理以及市場決策等方面的缺陷和弊端被無限放大。

　　TPS的一個重要方面就是零庫存，但是這個零庫存更多的是指零部件的零庫存，而不是汽車產(chǎn)品的零庫存。雖然在生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制上會“擰干毛巾的最后一滴水”，但在因產(chǎn)品積壓而導(dǎo)致的庫存等方面卻存在驚人的浪費，如一汽豐田在全國建設(shè)了6個中轉(zhuǎn)站，用以緩沖廠家和經(jīng)銷商之間的產(chǎn)品存儲。

　　汽車評論員張志勇表示，現(xiàn)在汽車研發(fā)有一種分散化的趨勢，很多技術(shù)革新都來自于零部件配套企業(yè)。豐田和零部件企業(yè)采取戰(zhàn)略式的合作，一旦合作關(guān)系確定下來就會長時間保持不變，這在有利于品質(zhì)控制的同時也為成本管理和技術(shù)進步帶來了消極的影響。

　　在金融危機的沖擊下，豐田對市場的反應(yīng)速度被不少業(yè)內(nèi)人士詬病。在去年上半年的北美市場，豐田一直對小型車、混合動力車供應(yīng)不足和SUV、皮卡等大型車的滯銷局面無動于衷，直到6月份出現(xiàn)21%的銷量下滑后才開始進行生產(chǎn)戰(zhàn)略的調(diào)整，將市場重點轉(zhuǎn)向小型車和混合動力車，豐田由此也成為北美市場調(diào)整最晚的汽車企業(yè)。

　　此外，在豐田生產(chǎn)方式中，只有領(lǐng)導(dǎo)團隊所有人都達成共識才能作出決策，這在保證決策正確的情況下，也不可避免會導(dǎo)致決策的遲緩。(丁彬)