中國汽車業(yè)重組兼并浪潮即將到來之際,一些汽車企業(yè)的高層顯得比較冷靜。曾經(jīng)有陷入重組并購“陷阱”的企業(yè)打了這樣一個通俗的比方,“一個土豆加一個土豆,還是兩個土豆;它并沒有像我們預(yù)期的那樣,變成一個更大的土豆!”
縱觀海內(nèi)外汽車業(yè)收購兼并潮,淪陷者多,如悍馬之于美國通用汽車、捷豹之于福特汽車、克萊斯勒之于戴姆勒集團(tuán)。這些曾經(jīng)轟動一時的收購案,最終都以被收購者拖財大氣粗的收購者下水而收場:通用汽車不得不變賣悍馬;福特汽車去年將捷豹甩給了印度塔塔;戴姆勒集團(tuán)低價出手克萊斯勒80.1%的股份后,仍為余下的19.9%股份所累,僅2008年第二季度凈虧損就達(dá)3.51億歐元。
故事還在上演。2008年興沖沖進(jìn)行海外并購的德國舍弗勒集團(tuán),最近傳出因收購導(dǎo)致財務(wù)問題,不得不向德國政府申請40億歐元的國家信貸擔(dān)保救援,并準(zhǔn)備從私人控股公司轉(zhuǎn)為合伙股份有限公司。
為什么絕大多數(shù)兼并重組最終都變成了噩夢?究其原因,就是收購并沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。就以通用汽車來說,并不像它的名字那樣“通用”:首先,它的零部件并不通用;其次,它的研發(fā)平臺、生產(chǎn)基地也不通用。在通用汽車在美國以外收購了諸多汽車資產(chǎn)后,多數(shù)汽車平臺并沒有實現(xiàn)理想中的整合效果,無論薩博還是歐寶都在“原籍”各自研發(fā)、各自為戰(zhàn)。只有在中國的上海通用汽車,借助于營銷,通用汽車實現(xiàn)了整合。但對于通用汽車這樣一個龐然大物來說,這只是杯水車薪。
在中國也有這樣的“兩個土豆”故事。上汽集團(tuán)是在兼并收購上走得最早,也是最先吃到苦頭的。上汽集團(tuán)巨資收購了韓國雙龍汽車,但耗盡心力后,2008年雙龍汽車仍然巨虧。而在民族保護(hù)主義盛行的韓國,雙龍汽車并不打算和股東方同甘共苦,反而一而再地向上汽集團(tuán)索取資金,于是上汽集團(tuán)不得不讓“雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)程序”,并擬在2008年財報中計提大量損失。
反觀日本汽車巨頭,他們很少走收購兼并之路,但這絲毫不影響其在全球汽車業(yè)中的地位。日本豐田汽車成為全球第一大產(chǎn)銷巨頭,靠的是直接在海外設(shè)廠、自主研發(fā);日本本田汽車在這次金融危機之中仍保持盈利,源于“注重技術(shù)”的基因;本田汽車不通過收購來擴大旗下品牌,僅自行開發(fā)主力車型,最終形成單車成本較低的優(yōu)勢競爭格局,從而打遍全球。
“在兼并重組中,風(fēng)險最小的做法是,收購方擁有自己的產(chǎn)品、但產(chǎn)能不足。如上海大眾收購了原南京菲亞特的工廠,廣州本田是在原廣州標(biāo)致的基礎(chǔ)上資產(chǎn)重組而成。”一位國內(nèi)大型汽車集團(tuán)的管理人員告訴記者,“即使這樣,還需要考慮收購兼并和重新蓋一個新廠誰更合算的問題。但從全國這盤棋來看,收購兼并顯然更能充分利用社會資源!(吳瓊)
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