如果你不能回答這些問(wèn)題，請(qǐng)注意，這意味著你正在被迅猛發(fā)展的市場(chǎng)迅速拋下！

　　記者手記：

　　與目前“中國(guó)經(jīng)濟(jì)30年”為主題的慶典相匹配的是，很多與之共同成長(zhǎng)的國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)，也開(kāi)始把這樣一個(gè)話題作為今后的思考方向：即如何讓自己的生命活得更精彩一點(diǎn)，更長(zhǎng)久一些。

　　經(jīng)歷了3個(gè)10年波段式商海戰(zhàn)事沉浮過(guò)后，還能在浪尖上航行的大小舵手們開(kāi)始不再“短視”，度過(guò)了不再為生存而生存的起步歷程后，他們的目光也開(kāi)始超越水平面。

　　其實(shí)，中國(guó)改革開(kāi)放30年的具體表象，就是中國(guó)企業(yè)艱苦卓絕的奮斗史，她是一種濃縮，更是一種沉淀。事實(shí)證明，往往是那些能在沉淀中以自省為底盤，以創(chuàng)新為驅(qū)動(dòng)的企業(yè)戰(zhàn)車，才能在繁茂的叢林中斬獲新陣地，伺機(jī)吐芳華。

　　如果說(shuō)自省來(lái)自對(duì)于危機(jī)意識(shí)的主觀思維，那么創(chuàng)新就是對(duì)企業(yè)再造的客觀突破，自省與創(chuàng)新是公司永續(xù)發(fā)展的成功基因。記得上世紀(jì)一篇《華為的冬天》燃起了中國(guó)企業(yè)的危機(jī)大討論，本世紀(jì)一個(gè)官方的“創(chuàng)新型”號(hào)召開(kāi)創(chuàng)了商業(yè)史上的公司新使命。在恒源祥集團(tuán)董事長(zhǎng)劉瑞旗的《危機(jī)與轉(zhuǎn)型》一文中，我們看到了這樣的注腳，發(fā)乎于心，勃之于形。

　　80年前，恒源祥創(chuàng)始人沈萊舟老先生在中國(guó)博大精深的文字里找到了恒源祥，同時(shí)便鎖定了她的未來(lái)———恒古長(zhǎng)青(恒)，源遠(yuǎn)流長(zhǎng)(源)，吉祥如意(祥)。如今的“恒源祥”不再只是舊上海眾多老字號(hào)故事中的一個(gè)，一聲“羊羊羊”，成為今日市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下品牌經(jīng)營(yíng)的代名詞。

　　危機(jī)真的不是“狼來(lái)了”。他們進(jìn)行的N次轉(zhuǎn)型與危機(jī)討論，也正是在不斷深化的改革中尋找新的拐點(diǎn)，大概這就是思維的藍(lán)海吧。而在冬天沒(méi)有到來(lái)之前，以下一個(gè)春天的愿景來(lái)置辦未雨綢繆的“蓋頭”，努力創(chuàng)造品牌化的多元價(jià)值，可謂戰(zhàn)略造紅海。于是如何讓“羊羊羊”呼喚的更久遠(yuǎn)，就自然成為恒源祥集團(tuán)———從優(yōu)秀到卓越的世紀(jì)新命題。

　　危機(jī)不是“狼來(lái)了”

　　你是不是能通過(guò)3-5個(gè)電話找到世界上的任何一個(gè)人？

　　你能不能準(zhǔn)確說(shuō)出W eb2.0是什么意思？

　　你知不知道中國(guó)到2010年人均GDP是多少美金？

　　你關(guān)沒(méi)關(guān)注剛剛結(jié)束的中央電視臺(tái)2008年黃金資源廣告招標(biāo)的中標(biāo)額是多少億，有多少中外品牌進(jìn)入？

　　你算沒(méi)算過(guò)自己現(xiàn)在每投入一塊錢能有多少產(chǎn)出？

　　……

　　如果你不能回答這些問(wèn)題，甚至連問(wèn)題都沒(méi)法理解，請(qǐng)注意，這意味著你正在被迅猛發(fā)展的市場(chǎng)迅速拋下！尤其是作為一個(gè)企業(yè)的所有者、經(jīng)營(yíng)者、管理者，作為恒源祥聯(lián)合體的一員，更是深刻的危機(jī)所在。

　　這是我在2007年第三次談?wù)撈髽I(yè)的危機(jī)問(wèn)題！第一次是在年初，我提出《恒源祥最大的危機(jī)是品牌》；第二次是在年中，我請(qǐng)大家思考《失去危機(jī)意識(shí)，企業(yè)將會(huì)怎樣？》；這是第三次。如果追溯得更早一些，在2006年11月底召開(kāi)的恒源祥聯(lián)合體二屆二次加盟工廠會(huì)議上，我和代表們討論過(guò)全球化的發(fā)展對(duì)企業(yè)的威脅和挑戰(zhàn)。如此密集地討論危機(jī)，有人感覺(jué)耳朵要聽(tīng)出老繭來(lái)了，我看這部分人很可能難逃“溫水里的青蛙”的命運(yùn)，但凡是入耳、入心，并深入市場(chǎng)實(shí)踐的人，都能體會(huì)到危機(jī)真的不是“狼來(lái)了”。

　　對(duì)國(guó)內(nèi)的企業(yè)而言，市場(chǎng)的殘酷不以人的意愿為轉(zhuǎn)移，以下的幾項(xiàng)危機(jī)值得我們更多的重視和考量：

　　全球化———在“家門口”也要應(yīng)對(duì)全球化。中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)被越來(lái)越多的跨國(guó)企業(yè)視作為海外市場(chǎng)的必爭(zhēng)之地，中國(guó)企業(yè)面對(duì)更強(qiáng)大的對(duì)手，在短兵相接的情況下，如何能生存發(fā)展？如果在家門口都失守，何談走向世界市場(chǎng)？

　　信息化———信息化正在顛覆傳統(tǒng)的生產(chǎn)、銷售模式和消費(fèi)方式。對(duì)生產(chǎn)而言，信息化導(dǎo)致的最深刻的影響是資源的對(duì)稱和趨同。以前所說(shuō)的“一招鮮，吃遍天”的好事將不復(fù)存在，包括最新的科技成果在內(nèi)的資源都可以通過(guò)信息化的通道迅捷地流向全世界。對(duì)銷售而言，信息化導(dǎo)致的最深刻的影響是消費(fèi)者接受信息的方式、購(gòu)買的方式和過(guò)去大相徑庭，我曾預(yù)言，未來(lái)最大的零售企業(yè)將不是沃爾瑪，而是阿里巴巴、淘寶等提供網(wǎng)上銷售服務(wù)的公司，未來(lái)傳統(tǒng)的店鋪銷售需側(cè)重提供互聯(lián)網(wǎng)所不能提供的難忘的品牌消費(fèi)體驗(yàn)。

　　品牌化———維護(hù)品牌的成本將越來(lái)越高，滿足消費(fèi)者的需求將越來(lái)越難。隨著國(guó)際化的進(jìn)程和中國(guó)經(jīng)濟(jì)的騰飛，中國(guó)的城市化進(jìn)程正在提速，這部分的消費(fèi)者對(duì)品牌的需求將可能呈現(xiàn)井噴，中國(guó)真正的品牌消費(fèi)時(shí)代將以迅雷不及掩耳之勢(shì)席卷而來(lái)，這對(duì)品牌企業(yè)而言是重要的機(jī)遇期，目前很多企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到品牌的價(jià)值和重要性，國(guó)內(nèi)外的品牌企業(yè)也將使品牌化生存迅速變成“紅�！保�品牌導(dǎo)入、維護(hù)和提升的成本水漲船高。此外，愈發(fā)成熟的消費(fèi)者將為滿足自身情感和精神的需求提出更多、更高的要求，如何才能更好地滿足消費(fèi)者這部分的需求？這對(duì)長(zhǎng)久以來(lái)習(xí)慣于制造的企業(yè)是極大的挑戰(zhàn)。

　　俗話說(shuō)“滄海橫流，方顯英雄本色”，危機(jī)既是危險(xiǎn)又是機(jī)會(huì)。在嚴(yán)酷的市場(chǎng)條件下，在某些行業(yè)中我們已經(jīng)感受到了不具備品牌或者品牌影響力弱小的企業(yè)已被淘汰出局，市場(chǎng)里、行業(yè)中的品牌已經(jīng)變得越來(lái)越集中，表現(xiàn)優(yōu)異的一線品牌將獲得更大的市場(chǎng)份額。這種發(fā)展的趨勢(shì)對(duì)于恒源祥而言值得牢牢把握，以此實(shí)現(xiàn)新一輪的大發(fā)展。

　　轉(zhuǎn)型的核心是能力

　　支撐恒源祥“不可為而為之”的戰(zhàn)略了以向的不是主觀臆斷，不是刻意求異，而恒源祥的遠(yuǎn)見(jiàn)卓識(shí)。恒源祥在2005年年初提出要進(jìn)行第五次轉(zhuǎn)型，為的就是主動(dòng)地應(yīng)對(duì)危機(jī)，從適應(yīng)危機(jī)變成將危機(jī)為我所用，即提出“從策略向戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型。

　　經(jīng)過(guò)三年的轉(zhuǎn)型，恒源祥已經(jīng)取得了一定的成績(jī)，從每年刷新的“中國(guó)品牌500強(qiáng)”的排名中可見(jiàn)一斑。但我們不能沾沾自喜，因?yàn)橐�在�?dāng)下的危機(jī)中成就百年、千年品牌，我們轉(zhuǎn)型的速度還算不上快。為此，恒源祥站在80年發(fā)展的歷史階段再次深化變革、尋求突破：

　　更明確的量化指標(biāo)———恒源祥在2008-2010年期間，實(shí)現(xiàn)品牌增加值(BVA)50%的增長(zhǎng)，2011-2015年、2016-2020年期間，BVA實(shí)現(xiàn)每五年翻一番、10年翻兩番的目標(biāo)。但這只是底線，如果我們不能實(shí)現(xiàn)，我們的生存就存在問(wèn)題。有的人認(rèn)為發(fā)展到后來(lái)基數(shù)越大，就越難實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，這雖然有一定道理，但恒源祥目前的品牌影響力和所實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)盈利之間差距還很大，決定著目前BVA的基數(shù)還不大，所以不能人為地畫地為牢，設(shè)置障礙。

　　更明確的職能定位———恒源祥在第五次轉(zhuǎn)型之初已經(jīng)明確了恒源祥集團(tuán)的定位是一家擁有市場(chǎng)零售品牌的戰(zhàn)略、咨詢、管理、顧問(wèn)公司。為了更好地深化轉(zhuǎn)型，在此定位的基礎(chǔ)上，恒源祥集團(tuán)還將著重體現(xiàn)“研發(fā)”的職能，而“研發(fā)”的重點(diǎn)不在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等物質(zhì)層面的研發(fā)，而是包括品牌、商業(yè)模式、授權(quán)模式等在內(nèi)的非物質(zhì)層面的研發(fā)，第一個(gè)項(xiàng)目———“品牌的綜合交叉五感研究”正準(zhǔn)備投入1億元，未來(lái)研發(fā)的成果將為恒源祥整條價(jià)值鏈所用，并以此創(chuàng)造更多的價(jià)值，充分體現(xiàn)集團(tuán)“基礎(chǔ)是研發(fā)，主題是服務(wù)”的兩大職能。

　　更明確的奮斗目標(biāo)———未來(lái)恒源祥要成為這樣的企業(yè)：從經(jīng)營(yíng)一個(gè)品牌的集團(tuán)轉(zhuǎn)變成一個(gè)經(jīng)營(yíng)品牌集群的集團(tuán)；恒源祥的能力要從單純地把恒源祥的產(chǎn)業(yè)放大轉(zhuǎn)變?yōu)閷⒔?jīng)營(yíng)恒源祥品牌的能力放大。通過(guò)能力不斷復(fù)制品牌，到2020年，恒源祥集團(tuán)能達(dá)到3-5個(gè)品牌的規(guī)模運(yùn)行。

　　無(wú)論是新的量化指標(biāo)、新的職能定位或新的奮斗目標(biāo)，轉(zhuǎn)型的深刻動(dòng)因是為了能讓恒源祥在危機(jī)中持久、安全、穩(wěn)定地發(fā)展，這是關(guān)系到聯(lián)合體所有成員切身利益的大事，所以也是每一個(gè)成員的責(zé)任。

　　魯迅先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“不在沉默中爆發(fā)就在沉默中滅亡�！痹谖�機(jī)面前，不斷變革和進(jìn)取也就意味著終將被淘汰，而每個(gè)人轉(zhuǎn)型的起點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)品牌的能力。因?yàn)閷?dǎo)致品牌成為恒源祥最大的危機(jī)最根本的原因就是經(jīng)營(yíng)品牌的能力。如果我們能齊心協(xié)力提升這方面的能力，恒源祥就一定能在品牌時(shí)代中乘風(fēng)破浪、獨(dú)占鰲頭。(劉戰(zhàn)紅）