事實(shí)上，溝通是企業(yè)海外并購(gòu)后進(jìn)行國(guó)際化運(yùn)作不得不面臨的課題，往往事關(guān)成敗。上汽收購(gòu)雙龍股權(quán)后同工會(huì)屢屢發(fā)生矛盾，溝通不暢最終導(dǎo)致雙方?jīng)_突升級(jí)，合作難以為繼，為汽車企業(yè)海外并購(gòu)提供了一個(gè)反面教材。

　　上汽集團(tuán)副總裁、上海通用汽車總經(jīng)理丁磊說(shuō)，根據(jù)其20多年汽車從業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及與國(guó)外伙伴合作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)不熟悉中國(guó)投資環(huán)境的人，他們會(huì)很不適應(yīng)，但如果雙方溝通及時(shí)有效，使他們對(duì)中國(guó)的國(guó)體、國(guó)情、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、文化環(huán)境、商業(yè)模式和商業(yè)理念有充分的認(rèn)識(shí)，就能使雙方能夠有效合作。

　　羅斯柴爾德銀行澳大利亞執(zhí)行主席特雷弗·C·羅威表示，缺乏溝通是中國(guó)海外并購(gòu)成功的主要障礙。為了降低海外并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，中國(guó)企業(yè)聘用了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的各種顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)至關(guān)重要。與被收購(gòu)方、當(dāng)?shù)卣�府相關(guān)部門(mén)、媒體等利益相關(guān)方從一開(kāi)始就保持著良好的溝通是吉利等中國(guó)企業(yè)成功進(jìn)行海外并購(gòu)的一個(gè)重要因素。另外，以合資公司作為并購(gòu)主體、較早聘用當(dāng)?shù)氐念檰?wèn)團(tuán)隊(duì)、遵循當(dāng)?shù)胤�律法�?guī)和商業(yè)規(guī)范進(jìn)行運(yùn)作、具有良好的公司治理架構(gòu)、能夠令人信服地闡明交易將給當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)帶來(lái)的好處等，也有助于中國(guó)企業(yè)順利實(shí)施海外并購(gòu)。

　　文化關(guān)

　　各國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和價(jià)值觀念并不相同。在跨國(guó)并購(gòu)中，完美地處理好企業(yè)文化之間的沖突是并購(gòu)項(xiàng)目成功的保證。中國(guó)鋁業(yè)公司總經(jīng)理熊維平認(rèn)為，東西方文化的沖突在并購(gòu)中是最大的阻力。

　　另外，國(guó)外企業(yè)作為就業(yè)平臺(tái)，往往為所在地政府珍視。因此，除了追求利潤(rùn)之外，發(fā)達(dá)國(guó)家的企業(yè)往往承擔(dān)著提供就業(yè)機(jī)會(huì)的義務(wù)。而能保留住就業(yè)崗位也經(jīng)常成為跨國(guó)并購(gòu)協(xié)議中的必要內(nèi)容。在上汽雙龍案例中韓國(guó)工會(huì)對(duì)上汽的部分指責(zé)就是，上汽當(dāng)初承諾的部裁員與投入巨資都沒(méi)有做到。

　　中國(guó)的企業(yè)在海外成功尤其是在收購(gòu)方面的成功案例不多。例如此前上汽收購(gòu)雙龍以及騰中重工收購(gòu)悍馬汽車都以失敗告終，所以對(duì)于海外汽車品牌收購(gòu)而言，中國(guó)汽車企業(yè)還沒(méi)有成功的經(jīng)驗(yàn)。中國(guó)企業(yè)的企業(yè)文化往往是集中化的，與外國(guó)公司的企業(yè)文化不容易銜接。

　　并購(gòu)方與被并購(gòu)方的企業(yè)理念不同，是并購(gòu)方必須面對(duì)的棘手問(wèn)題�，F(xiàn)實(shí)情況往往十分復(fù)雜，需要依據(jù)不同的情況作出不同的選擇。日本的豐田公司當(dāng)初在美國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張之初，刻意將當(dāng)?shù)貑T工派往日本總部學(xué)習(xí)，向他們灌輸豐田的企業(yè)文化，幫助其理解其精益生產(chǎn)方式，為其在美國(guó)市場(chǎng)的成長(zhǎng)打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。塔塔公司收購(gòu)路虎和捷豹之后充分認(rèn)識(shí)到兩個(gè)品牌同自身定位的不同之處，放手讓其獨(dú)立運(yùn)作，最終兩個(gè)品牌經(jīng)營(yíng)都開(kāi)始好轉(zhuǎn)，也贏得了被收購(gòu)方以及當(dāng)?shù)孛癖姷男判�，這也是一個(gè)充分尊重文化差異最終獲得成功的典范。

　　沃爾沃集團(tuán)高級(jí)副總裁潘偉博表示，海外并購(gòu)有機(jī)遇也有挑戰(zhàn)，企業(yè)文化帶來(lái)的挑戰(zhàn)比技術(shù)方面的挑戰(zhàn)更大。沃爾沃品牌是一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌，品牌精髓包括三個(gè)方面，即品質(zhì)、安全和環(huán)�！，F(xiàn)在吉利從福特手中接牌，相信吉利對(duì)于沃爾沃轎車的品牌價(jià)值認(rèn)識(shí)得比較透徹，并對(duì)與吉利進(jìn)行合作仍有充分的信心。

　　然而，中國(guó)社會(huì)科學(xué)院工業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所工業(yè)發(fā)展室研究員趙英認(rèn)為，文化方面的整合是最難的。吉利是一個(gè)沒(méi)有合資經(jīng)歷的公司，與上汽還不一樣。上汽和通用在國(guó)內(nèi)已經(jīng)磨合很長(zhǎng)時(shí)間，對(duì)外國(guó)經(jīng)營(yíng)理念、經(jīng)營(yíng)方式比較熟悉，而吉利本身是很本土化、很草根的企業(yè)。因此，吉利要摸索一個(gè)適合沃爾沃的管理方式，還是比較難的。(侯雪靜 饒博 鄧伽)