盡管是在建外SOHO東區(qū)鬧出“停電門”之后，京城地產(chǎn)名人潘石屹才表示SOHO中國已經(jīng)成立了物業(yè)管理公司，要逐漸接手旗下的建成樓盤。但事實上，發(fā)展售后的物業(yè)管理業(yè)務(wù)卻是老潘早有的打算。

　　“我們建立物業(yè)公司主要是為了維護品牌形象，對旗下樓盤保值增值，是早有計劃的，跟SOHO東區(qū)的事沒直接關(guān)系�！�12月10日，SOHO中國一名人士向《證券日報》記者表示。據(jù)悉，目前SOHO的物業(yè)公司人員主要是管理三里屯及中關(guān)村兩個項目，日后可能會接手其他項目。

　　可以說，如果沒有SOHO東區(qū)的“停電門”，潘石屹也是要涉足物業(yè)管理的，而“停電門”或讓潘石屹更加意識到了事情的刻不容緩。然而，對于眾多開發(fā)商來說，物業(yè)管理因為其毛利極低，幾乎從來都是處于被邊緣化和補充者的地位；但是，各個樓盤業(yè)主和物業(yè)管理公司的矛盾卻是屢屢耳聞。

　　丑聞使開發(fā)商品牌受到影響，而涉足物業(yè)卻賠錢居多。物業(yè)，做還是不做？中國物業(yè)管理行業(yè)能否實現(xiàn)專業(yè)化？

　　涉足物業(yè) 貼錢維護品牌

　　潘石屹說，“中國有三分之一的開發(fā)商只倒地不開發(fā)”。而另外三分之二，卻大多是只管開發(fā)不做物業(yè)的，或者即使有物業(yè)管理公司，也是極小的規(guī)模。

　　比如A股上市公司深物業(yè)，盡管公司名稱叫做深圳市物業(yè)發(fā)展(集團)股份有限公司，但是主營業(yè)務(wù)仍然是房地產(chǎn)銷售，占到了總收入的75%以上，而物業(yè)管理及租賃只占總收入的15%。

　　深物業(yè)的證券代表劉剛告訴《證券日報》記者，深物業(yè)的主營是房地產(chǎn)，利潤率比物業(yè)管理高很多。而公司目前也沒有擴大物業(yè)管理業(yè)務(wù)的打算。

　　可以看到，深物業(yè)房地產(chǎn)銷售的毛利率可達61.67%，而房屋租賃和管理只有區(qū)區(qū)9.93%，再相比與深物業(yè)其他如餐飲服務(wù)48.7%和交通運輸52.9%的毛利率，物業(yè)管理確實盈利能力太弱。

　　雖然利潤的微薄讓許多開發(fā)商止足于交房，但另一些地產(chǎn)業(yè)的龍頭型企業(yè)，卻非常注重物業(yè)管理。比如國內(nèi)地產(chǎn)老大萬科，其物業(yè)管理是有口皆碑的，由此也奠定了萬科的客戶基礎(chǔ)。據(jù)悉，除了維護服務(wù)，萬科還提供各種特約的入住服務(wù)、商住服務(wù)、居家服務(wù)、資產(chǎn)管理服務(wù)種種。有消息稱公司每年在物業(yè)管理上的補貼也達到了上千萬，但帶來的是萬科樓盤可以賣到比周邊樓盤平均高出10%。

　　“開發(fā)商絕對有必要有自己的物業(yè)管理，房地產(chǎn)是一個服務(wù)行業(yè)，看似造房子是個傳統(tǒng)行業(yè)，但實際上之中創(chuàng)新可以非常多。開發(fā)商的建筑理念、規(guī)劃理念，如果后來沒有人很好的理解你，這個體系就不算完整。現(xiàn)在客戶并不需要你界定事情為誰來管，而是要求“立刻解決問題”，需要將把為客戶服務(wù)的概念納入到物業(yè)管理之中�！焙仙鷦�(chuàng)展華北區(qū)域公司副總經(jīng)理在接受記者采訪時表示。

　　反方觀點：

　　物業(yè)管理需要市場化專業(yè)化

　　認(rèn)為地產(chǎn)商有必要自己來做物業(yè)、將房地產(chǎn)看作服務(wù)行業(yè)或許是一種經(jīng)營理念的超前，但是并不是所有開發(fā)商都認(rèn)為這是一個最佳選擇。

　　“這有個概念問題，并不是所有開發(fā)商都要有自己的物業(yè)，開發(fā)商樓盤開發(fā)完了以后，我認(rèn)為業(yè)主入主后的物業(yè)服務(wù)要社會化、專業(yè)化，由專門的物業(yè)管理公司來運營�！碧旖驃W林匹克花園置業(yè)有限公司總經(jīng)理姚國麟對記者說。

　　姚國麟解釋說，實際上我國法律規(guī)定是由業(yè)主管理委員會(業(yè)委會)選擇、聘用物業(yè)管理公司，一般來講，前期是由開發(fā)商自己選擇的物業(yè)管理公司來管理。各個城市的房管局、監(jiān)管處，都要求開發(fā)商在住戶入住前通過公開的招投標(biāo)來確定物業(yè)公司，不允許開發(fā)商指定物業(yè)公司。

　　正如潘石屹在博客中寫到的事實，“小區(qū)交出去已經(jīng)5年多了，與開發(fā)商沒有任何關(guān)系”，姚國麟也認(rèn)為，開發(fā)商交房后并沒有維護小區(qū)社的責(zé)任。而業(yè)主與物業(yè)公司的矛盾是一個社會性問題。“這很難解決，每個小區(qū)情況都不一樣，居住人群層次也是不一樣的。各地的標(biāo)準(zhǔn)也是不一樣的。物業(yè)管理公司與業(yè)主的矛盾與社會發(fā)展和人民層次的提高是很復(fù)雜的問題”。

　　但姚國麟提出，市場化定價、專業(yè)化發(fā)展才是物業(yè)行業(yè)的出路。“舉個例子，我知道一個建的非常好的小區(qū)，好的環(huán)境和設(shè)施，但是每月物業(yè)費才1塊錢，你想想，服務(wù)會怎樣?其實服務(wù)也可以好，但是管理費用也會高，生活是需要成本的，我們不可能享受好的服務(wù)而不肯多花一點服務(wù)管理費�！币�國麟如是說。

　　此外，深物業(yè)的證券代表劉剛也認(rèn)為，市場化的競爭才是物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展的趨勢，而不是由開發(fā)商來做。

　　現(xiàn)狀：物業(yè)管理公司偏弱

　　開發(fā)商暫難抽身

　　盡管除了注重品牌及高端住宅的開發(fā)商親自負責(zé)物業(yè)外，更多的地產(chǎn)企業(yè)只是希望把后續(xù)的物業(yè)服務(wù)交由物業(yè)公司來做，但現(xiàn)實的狀況是與地產(chǎn)業(yè)相比，我國物業(yè)管理行業(yè)發(fā)展極不平衡，仍處于初期、無序的階段。

　　中國物業(yè)管理協(xié)會2007年統(tǒng)計，1994年-2004年是我國物業(yè)管理公司雨后春筍般涌現(xiàn)的十年，但雖然與房地產(chǎn)業(yè)崛起幾乎在同時代，但目前依然呈現(xiàn)規(guī)模小、龍頭缺乏的特點。

　　據(jù)統(tǒng)計，1994至2004年10年間共成立中國物業(yè)管理企業(yè)2495家，占總企業(yè)數(shù)75.98%，而在1981年至1994年13年間，只有268家企業(yè)成立，占企業(yè)總數(shù)的5.82%，可以看到，1994至2004年10年間企業(yè)以每年近133%的速度猛增。

　　中國物業(yè)管理協(xié)會指出，81年至94年的前十三年，是我國物業(yè)管理的萌芽起步階段，發(fā)展速度慢。1994年至2004年的十年間，是我國物業(yè)管理發(fā)展最為迅猛的階段，大多數(shù)的物業(yè)服務(wù)企業(yè)在這一階段誕生。2004年以后，企業(yè)數(shù)量的增長速度放緩。

　　盡管數(shù)量上增長迅速，但是規(guī)模仍然很小。目前，我國物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)等級分為一、二、三級。截至2007年年末，我國一級資質(zhì)365家，占7.93%；二級資質(zhì)713家，占15.5%；三級資質(zhì)3287家，占71.46%；其他未取得資質(zhì)的企業(yè)235家，占5.11%。

　　中國物業(yè)管理協(xié)會認(rèn)為，這說明現(xiàn)階段物業(yè)服務(wù)企業(yè)的整體規(guī)模較小，多數(shù)企業(yè)無法取得規(guī)模效益，整個行業(yè)仍處于發(fā)展初期，整體抗風(fēng)險能力差。

　　因此有業(yè)內(nèi)人士指出，物業(yè)管理公司整體偏弱小，房地產(chǎn)開發(fā)商若想鞏固自己品牌，還不是所有人都能夠放心的交給物業(yè)公司來做，完全從物業(yè)管理中“抽身”的。