很多業(yè)內(nèi)人士對(duì)AMD分拆的評(píng)論夾雜著揶揄，甚至斷言該公司將由此走向邊緣化。但筆者并不認(rèn)同，并且還想對(duì)AMD分拆報(bào)以熱烈的掌聲。

　　因?yàn)閷?duì)AMD而言，選擇剝離制造業(yè)，絕不僅是迎合投資人意志，擺脫財(cái)務(wù)壓力。如果因?yàn)樯鲜鲈�因，完全可以不走分拆之路，而是直接稀釋股份，引入�?zhàn)略投資。事實(shí)上，早在去年中東企業(yè)已對(duì)該公司青睞有加，注資了6億美元。

　　筆者認(rèn)為，AMD分拆的意義，更多在于戰(zhàn)略變革。即對(duì)延續(xù)了30年的商業(yè)模式說聲“再見”，由傳統(tǒng)IDM(設(shè)計(jì)與制造一體)模式走向?qū)�業(yè)設(shè)計(jì)(fabless，無工廠模式)。這顯然需要莫大的勇氣。

　　IDM模式曾被視為IT業(yè)的成功范例。早期誕生的企業(yè)，幾乎無一例外選擇了這種模式，從設(shè)計(jì)到制造、從技術(shù)到品牌，幾乎全部包攬。這種模式的優(yōu)勢(shì)在于，資源可高度掌控，并能協(xié)調(diào)成一個(gè)無縫整體，因此曾造就了IBM、摩托羅拉、西門子、惠普、飛利浦、蘋果等大批公司的輝煌。直到今天，英特爾、三星兩大巨無霸仍奉它為圭臬。

　　但顯而易見的是，除了三星、英特爾等少數(shù)公司外，上述輝煌一時(shí)的企業(yè)均曾深陷過IDM模式的困頓，部分在遭遇嚴(yán)重危機(jī)后，開始走出IDM，選擇了開放合作。

　　這一變動(dòng)背后，正是與IDM模式對(duì)立的產(chǎn)業(yè)分工趨勢(shì)。其中，圍繞著半導(dǎo)體設(shè)計(jì)與制造(主要是代工)，早已形成許多定位細(xì)密的企業(yè)族群。僅在中國(guó)大陸，便有500家半導(dǎo)體設(shè)計(jì)企業(yè)。

　　當(dāng)然，不能完全斷言，放棄IDM一定就能成功。至少英特爾與三星半導(dǎo)體還沒有任何松動(dòng)的跡象。英特爾全球CEO歐德寧去年曾對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》強(qiáng)調(diào)，制造業(yè)一直是英特爾的核心競(jìng)爭(zhēng)力，絕不會(huì)放棄。

　　歐德寧當(dāng)然有驕傲的理由。因?yàn)�，相�?duì)于AMD，英特爾處理器產(chǎn)能(完全開足)幾乎是其5倍。截至目前，盡管英特爾、三星風(fēng)光無限，但卻無法遮蓋住ARM、高通、博通、德儀、聯(lián)發(fā)科等半導(dǎo)體設(shè)計(jì)企業(yè)，臺(tái)積電、聯(lián)電、日月光、中芯國(guó)際等代工企業(yè)的光芒。

　　AMD走向分拆，至少表明，IDM不是一勞永逸的商業(yè)模式。事實(shí)上，英特爾創(chuàng)始人、前任董事長(zhǎng)安迪·格魯夫?qū)Υ耸�分清醒。在其《只有偏�?zhí)狂才能生存》一書中，他以IBM的失敗為例，分析了這種包攬一切的發(fā)展模式的風(fēng)險(xiǎn)。

　　因此，隨著全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，尤其是中國(guó)大陸與臺(tái)灣地區(qū)代工力量的崛起，產(chǎn)業(yè)鏈將被進(jìn)一步重塑。這是一個(gè)產(chǎn)業(yè)分工細(xì)密的時(shí)代，大包大攬的IDM模式，未來將遭遇重大挑戰(zhàn)。

　　而AMD走出延續(xù)30年的商業(yè)模式，適應(yīng)了全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的演進(jìn)趨勢(shì)，借助外部資源，將擁有更多合作彈性。(王如晨)