全球最大白色家電制造商美國惠而浦，在試水中國市場屢戰(zhàn)屢敗之后，選擇了海信集團作為合作伙伴，希望以此為突破口，改變在擴張中國市場中多次遭遇的尷尬局面。

　　4月28日，惠而浦公司在青島宣布：與國內(nèi)家電企業(yè)海信合作，雙方合資9億元組建“海信惠而浦(浙江)有限公司”，兩方將各出資50%，主要研發(fā)和制造高端洗衣機和冰箱產(chǎn)品，并要“隨著合資公司順利運作和國內(nèi)外市場的進一步拓展，尋機進入新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域�！�

　　合作動因

　　讓惠而浦感到遺憾的是進入中國14年來，很多消費者提起電冰箱想不到惠而浦，提起洗衣機也想不起惠而浦�；荻�浦急需倚重海信的資源擴大制造規(guī)模，提高品牌認知度。

　　惠而浦現(xiàn)任大中華區(qū)總裁李彥(IanLee)表示，中國市場非常大，惠而浦是全世界(除了亞洲之外)白色家電的領(lǐng)導者，而惠而浦在中國的營業(yè)額卻非常少�；荻�浦在亞洲的戰(zhàn)略布局已經(jīng)把重點放到了中國。

　　中國家電市場一直被外資看作是一塊“肥肉”，被業(yè)界公認為是今后國際不可或缺的一個大市場，到2010年有望變成全世界最大的家電市場，從而成為國際化大公司必爭之地。

　　李彥表示，惠而浦的目標是要做全世界最大，在中國，雖然目前不可能成為市場領(lǐng)導者，但一定要在3～5年后，把高端洗衣機的市場份額做到10%-15%，重回中國冰箱市場。消費者要買白色家電時，惠而浦是他們要考慮的品牌之一。

　　2007年惠而浦完成了產(chǎn)品布局、渠道布局和人員布局等，組織結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品平臺均得到了改進。

　　自1994年入華后，惠而浦已在上海、廣東和北京設(shè)立了三大生產(chǎn)基地，分別生產(chǎn)洗衣機、微波爐和制冷壓縮機，所有產(chǎn)品均面向全球市場。中國還是惠而浦最重要的零部件采購基地和研發(fā)中心。在上海和深圳的兩大研發(fā)中心還承擔著為中國市場及海外提供不間斷產(chǎn)品開發(fā)的責任。

　　總的看目前惠而浦在中國的產(chǎn)品線和生產(chǎn)能力還很難支撐世界級品牌。與海信進行戰(zhàn)略合作，是惠而浦的一次戰(zhàn)略調(diào)整。

　　惠而浦把海信作為他在海外整合資源的一個平臺，作為其在中國制造的大本營，希望借此將技術(shù)、采購、制造、市場營銷資源進行最大程度的整合與優(yōu)化，降低成本，也可以緩解從銷售、營銷到技術(shù)本地化人才匱乏的局面。新公司現(xiàn)階段規(guī)劃產(chǎn)能分別是洗衣機達到200萬臺，高端大容積冰箱100萬臺以上。

　　惠而浦公司董事長兼首席執(zhí)行官杰夫·費蒂格(JeffFettig)表示，“海信是中國最具競爭力、成長速度最快的白電制造商，不僅深刻了解中國消費者的需求，還擁有技術(shù)立企、穩(wěn)健經(jīng)營的理念和先進的變頻、節(jié)能技術(shù)優(yōu)勢，這讓我們相信與海信的此次合作是一個明智的戰(zhàn)略之舉�！�

　　電信行業(yè)專家把此次合作看作是海信一舉三得的交易，既可以借力惠而浦完善其白電產(chǎn)品線、使一直在海信白電產(chǎn)品組合中最弱的洗衣機實現(xiàn)一個跨越、從而實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級，又可以打開國際市場的通道、使海信國際化的短板得以彌補、增強海信家電產(chǎn)業(yè)國際化競爭力，同時還給白電一直占據(jù)優(yōu)勢的老對手海爾以重重的一擊，對海爾白電市場形成打壓。這場聯(lián)姻，被看作是“海信深謀遠慮的戰(zhàn)略抉擇。”

　　“今年在中國，惠而浦有更多地計劃要實施。目前在中國已經(jīng)有了一定基礎(chǔ)。希望今年乃至今后，在國內(nèi)營銷上有個更大的突破�！崩顝�4月28日表示。

　　合資殺手？

　　1994年惠而浦進入中國以來，一直走得不夠順暢。從合資雪花開始，到合資水仙、蜆華、藍波，嘗試了幾次折戟沉沙的陣痛，以至于最后不得不選擇“戰(zhàn)略性撤出”。

　　惠而浦在中國的投入前前后后總計5億-6億美元，在前期的合資公司里，他們始終強調(diào)美方的控股，從生產(chǎn)、管理到銷售全部都由美方掌管，希望中國合作者不插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。

　　在與水仙的合資中，1995年公司成立，惠而浦出資55%，1998年，追加投資，比例增至80%。為了在以后的市場運作中不被水仙掣肘，曾經(jīng)避開水仙的銷售渠道，自建網(wǎng)絡(luò)，結(jié)果由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導致公司的管理成本直線上升，甚至超過了企業(yè)本身的承受限度，最終導致這場合資合作的失敗。

　　分析人士認為，這與惠而浦合資的戰(zhàn)略意圖不無關(guān)系，惠而浦的合資本意是利用與投資國具有一定優(yōu)勢的企業(yè)合資登陸該國市場,培植自己的市場優(yōu)勢，達到借勢切入投資國市場的目的。所以惠而浦此前一直急于最大化地獲得合資公司的管理權(quán)，強調(diào)由美方掌管生產(chǎn)、管理到銷售。

　　這次與海信的合作能否一帆風順，會否重蹈水仙等合資企業(yè)的覆轍，不免讓人有些擔心。

　　海信認為，他們有著多年與外資合資合作的經(jīng)驗。2002年，海信與日立公司成立了合資企業(yè)，生產(chǎn)戶型中央空調(diào)，也是各占50%股份成立合資公司的運作模式。在短短的五年中，規(guī)模與效益迅速增長，并已步入行業(yè)的領(lǐng)先位置。這些經(jīng)驗，為此番合作提供了可借鑒的范本。如今在洗衣機、先進冰箱等領(lǐng)域與惠而浦聯(lián)姻，他們是有成功把握的。

　　惠而浦與海信的合資談判持續(xù)兩年半之久，直到最近兩個月才獲得實質(zhì)性突破。據(jù)悉，富有合資談判經(jīng)驗的海信在談判過程中，對保護條款作了不退讓的爭取，制定了一些細節(jié)性的制約機制，以保證未來不被這家全球白電老大的強勢所吞沒。甚至包括破產(chǎn)清算的細節(jié)。雙方出資額各占50%，總經(jīng)理由海信方面選任，由此獲得了經(jīng)營權(quán)。

　　惠而浦出資4.5億元，以現(xiàn)金、設(shè)備、模具為資本投入形態(tài)，其現(xiàn)金投入比例要高于海信。海信以現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、設(shè)備為資本投入形態(tài)，海信固定資產(chǎn)要多些。

　　據(jù)悉，海信還進行了 “機制設(shè)計”，以保證在強強聯(lián)合中，保證企業(yè)按照法人治理結(jié)構(gòu)正常運行。

　　“此次合作，惠而浦是沒有退路的。如果此番與海信合作再度失敗，就等于切斷了其在中國市場的后路�！毕嚓P(guān)人士表示。

　　業(yè)內(nèi)人士認為，此次與海信的合作，雙方各占一半的投資比例，董事會6人中，兩方各占3個席位，管理責任均等，這樣出現(xiàn)分歧很難解決。業(yè)界并不看好這種權(quán)力對等的合資公司，認為這將很難運作。

　　杰夫·費蒂格4月28日在青島表示，“合作最重要的是選擇最合適的合作伙伴，與海信的合作，是因為價值觀的共識，都重視技術(shù)創(chuàng)新、財務(wù)管理、管理創(chuàng)新控制成本，都認定誠信是企業(yè)成功之本�！�

　　海信方面同樣認為，合資合作是一場人與人的合作。成功與否的關(guān)鍵要看合作雙方的人。簽訂了合同，其實合同限制僅僅是一方面，并不是最重要的方面，海信非�？春美顝┑钠橇�和為人，在與李彥為首的談判小組談判過程中，雙方在溝通中找到了共同點：共同的價值觀，相同的技術(shù)和管理理念，認定彼此是一心一意做事情的企業(yè)。

　　李彥是推動與海信合資合作成功的關(guān)鍵人物之一，他于2007年1月起任惠而浦公司全球副總裁兼中國區(qū)總裁，此前，李彥兼任惠而浦公司亞洲區(qū)首席財務(wù)官，曾主導亞洲區(qū)戰(zhàn)略復興，成功實現(xiàn)銷售收入和利潤大幅度增長，使該區(qū)域業(yè)務(wù)扭虧為盈。加入惠而浦之前，李彥擁有寶潔公司14年的工作經(jīng)歷。

　　“惠而浦由于前些年進入中國的失利，走了很多彎路、交了很多學費，在合資對象選擇和條款設(shè)計上也非常謹慎。”李彥表示。

　　杰夫·費蒂格為此次合作，前后專程來中國兩次。4月28日，他出現(xiàn)在簽約儀式現(xiàn)場。（龐麗靜）