中新網5月21日電 題：格蘭仕：價格屠夫？價值教父？

　　王亮 文并攝影

　　關于價格戰對國人的啟蒙，廣東格蘭仕集團有限公司(下稱“格蘭仕”)一直是一個回避不了的名字，在其拓展市場攻城掠地的過程中，價格戰一度是屢建奇功的殺手锏，格蘭仕也因此獲得了“價格屠夫”的稱號。

　　日前，在搜狐“中國制造全國行”巡訪活動中，格蘭仕高層向本網記者一口否認了這個稱號：

　　“我們不是‘價格屠夫’，我們是‘價值教父’。”

格蘭仕車間一瞥

　　1978 年開始創業，1992 年開始做家電，1998年實現微波爐產銷“世界第一”，今年，格蘭仕三十而立。

　　屈指算來，格蘭仕已連續 10年保持微波爐全球產銷量第一，擁有全球50%以上的市場份額。目前，4萬名格蘭仕人正在致力于推動微波爐、空調、生活電器、日用電器及相關配套產業的全球化發展。2007年，格蘭仕集團的總產值250億元，同比增長60%。今年產銷目標為400億元。

　　敢立潮頭唱大風。格蘭仕30年所立，除了潮頭地位，還有其清晰明澈的企業價值觀。

　　30歲，“價值教父”走向成熟。

　　沒有世界一流的產品，就不可能有一流的品牌

　　“格蘭仕(GALANZ)”在希臘語中是“富麗堂皇”、“閃耀”的意思，用國際上任何一種主流語言表達，發音基本都是一樣。據格蘭仕人解釋，企業改這個名字，也就是立志要創出一個服務和影響全球的品牌。

　　中國制造的發展離不開國際環境。從歷史契機上看，格蘭仕大舉進軍家電業之際，正是世界家電制造業開始向中國轉移之時，這對于擅以規模化、集約化大生產創造總成本領先等競爭優勢的格蘭仕而言，是大好良機。格蘭仕微波爐入行短短五年就做到“世界第一”，格蘭仕空調也只是在入行三年就做到了出口名列前茅，這些成功，首先在于進入時機的把握，其次，則是在于與全球眾多戰略伙伴在國際化產業鏈上的“競合”。

　　“競合”是格蘭仕實現“世界第一”目標、提高“世界級制造品牌”戰略實施效率的關鍵。所謂的“競合”，是指引進來與走出去相結合，與歐美、日本等發達國家著名跨國公司既競爭又合作。“引進來”，就是抓住世界制造業向發展中國家轉移的機會，格蘭仕發揮超大規模化、集約化生產力水平及中國的勞動力資源優勢，吸引跨國同行將一流的生產線、優質裝備等制造資源和尖端人才引進來。“走出去”，是一種出口的方式，通過OEM/ODM/OBM向跨國公司供應成本更低的高品質家電。

　　格蘭仕作為一個世界級的制造工廠，一是對自有品牌的產品制造，一是為世界頂級品牌輸送研發和制造力，主要表現為在歐、美、日等發達國家和一流的跨國公司進行合作，為他們供應成本更低、性能價格比更高的產品，借助跨國公司的品牌影響和強健的國際營銷網絡，讓格蘭仕電器低風險、高速度地進入發達國家市場。

　　從目前的發展來看，打造“世界級制造品牌”這種經營模式，起碼為格蘭仕自主品牌建設創造了三方面優勢：第一，降低了固定資產投資成本，快速形成總成本領先的制造力優勢；第二，在精益生產上加快與國際接軌，整合先進技術、裝備及管理，迅速樹立起高品質、高價值的專業化形象，進而提升產品力優勢；第三，利用跨國公司的品牌、網絡等資源，通過讓渡品牌占有來提高產品占有，在降低反壟斷法律沖突風險的前提下搶占國際主流渠道市場，由此派生出企業的營銷力和推廣力，贏得有價值的市場占有。

　　目前，格蘭仕在致力于自有品牌建設的同時，許多國家的頂級家電品牌產品也是通過OEM、ODM在格蘭仕制造。從全球經濟一體化的范疇來看，眾多世界著名品牌不僅僅是當地商界創造的經濟成果，更是世界商業文明的重要組成部分，格蘭仕尋求與這些著名公司在價值鏈的高端形成競合。比如，格蘭仕與飛利浦在高能效電飯煲方面的合作，就是在OEM的條件下，在研發、技術標準、營銷方式等方面全面推進的合作。通過這樣的合作，不僅擴大其戰略客戶在市場上的成功，同時也讓格蘭仕掌握了一個現代企業從產品研發、質量控制到市場營銷的一整套管理辦法，為其自身品牌建設提供了不可替代的借鑒。

　　據記者了解，現在格蘭仕投入的研發資金已經突破銷售額的5%。格蘭仕常務副總裁俞堯昌說：“我們現在市場的做法從過去總成本的規模化、專業化、總成本領先等等，開始轉向技術創新型方向發展、轉型。打造世界級的品牌的條件就是研發力、產品力，沒有世界一流的產品，就不可能有一流的品牌。沒有核心技術，沒有研發力，我們的品牌就如建筑在一個沙灘上。”

格蘭仕常務副總裁俞堯昌

　　他透露，格蘭仕現在在歐美等國專門設立了自己的專賣店，開始也進入了一些主流商場，今年在全球還要新增28個營銷機構。目前也在考慮把部分的制造可能轉移到越南、俄羅斯、墨西哥等。也就是說，不僅僅是跨國經營，現在還包括制造、研發、經營、人才等等一體化，整個把自己的企業放在全球化的狀況、產業鏈去定位。

　　我們不是‘價格屠夫’，我們是‘價值教父’

　　由于得到規模效應與產業鏈雙重支持，格蘭仕的“價格戰”一度被認為是犀利的“市場屠刀”。格蘭仕微波爐電器有限公司總經理陸驥烈解釋說：“我認為我們不是單純的價格戰，從來沒有一個企業，或者說在我的印象中從來沒有一個產品是可以實現多贏。因為利潤往往帶有壟斷性，而回顧格蘭仕歷史，廠商、品牌商是獲益的，因為市場規模邊際效益不斷擴張；消費者獲利，因為用更低廉的價格獲得了先進的產品；而代理商、零售商也全部都從中獲益，在中國電器產品發展過程中，只有格蘭仕做到了這些。”

　　“我們不是‘價格屠夫’，我們是‘價值教父’。” 陸驥烈話語中透出自豪。

　　俞堯昌則認為，格蘭仕一直打的是價值戰，只是媒體給我們的稱號是“價格戰”而已。我們的功能從來沒有偷工減料，一直不斷提升，所以我們的價值也在不斷的提升。今后格蘭仕也是堅持價值戰，整個集團明確：未來的格蘭仕是一個有價值型的企業，為國家、消費者、企業、股東、合作伙伴、員工創造價值。他意味深長地說：“每個企業都是要追求利潤的，但是創造公眾的價值也是比較重要的。”

　　計劃登陸A股 拒絕浮躁

　　哈佛大學有一個著名教授指出，資本型企業就是把企業當豬養，肥了就賣掉了。這種發展是以資本為紐帶，不是以實業為紐帶。實業型企業是把企業當小孩來養，這兩類企業的出發點不一樣，感情也不一樣，做法也就完全不一樣。

　　俞堯昌非常欣賞這個論斷，他向本網記者反復強調了格蘭仕的實業型企業理念。

　　　他透露，格蘭仕計劃于今年年底或者明年年初登陸A股，目前已進入上市輔導期。在格蘭仕集團微波爐、生活電器和日用電器三大板塊中，率先上市的將是格蘭仕的強項微波爐。

　　目前，國內像格蘭仕這樣從未涉足資本市場的知名大型家電企業，已經屈指可數。俞堯昌直言，原因在于格蘭仕集團過去總是擔心，一旦上市之后，容易導致高管進入投機狀況，變得浮躁，過度關注市值。

　　“我們和250家跨國公司從競爭走向競合的狀況，實際上也是一種資本化的形態，并不是說上市就是走資本道路。我們希望做一個長久的企業，而不是簡單的泡沫型的企業。所以，在整個發展過程當中希望一步一個腳印。我們的實業型企業原則不會變，在資本促進發展的模式下發展，而不是犧牲實業支撐資本型的發展。”

　　俞堯昌語意堅定。