驕傲與遺憾

　　英特爾上述高管表示，大前天，在英特爾北京辦公室里，貝瑞特本人對(duì)員工袒露了心跡，提到，在英特爾的35年里，他有兩大“驕傲”。

　　其一是，在他加入前幾年，英特爾全年總營(yíng)收僅5000萬(wàn)美元，而如今，每天營(yíng)收超過(guò)1億美元；其二，自他進(jìn)入決策層后，英特爾從一個(gè)技術(shù)風(fēng)格濃厚、聚焦在美國(guó)的區(qū)域企業(yè)，真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋�(gè)國(guó)際化企業(yè)。

　　貝瑞特確實(shí)不是在自夸。截至目前，英特爾一半以上的營(yíng)收都來(lái)自美國(guó)以外的市場(chǎng)，尤其是中國(guó)大陸，已經(jīng)成為英特爾海外最大市場(chǎng)。

　　第二個(gè)驕傲，對(duì)他來(lái)說(shuō)意義更大。因?yàn)槟怯∽C了他對(duì)英特爾商業(yè)模式、企業(yè)文化變革的自信。他的退休，標(biāo)志著一個(gè)舊英特爾時(shí)代的結(jié)束，一個(gè)新英特爾時(shí)代的開(kāi)始。

　　舊時(shí)代的英特爾，重心在PC業(yè)，整體上是個(gè)技術(shù)至上、以兜售PC處理器的公司，看上去像面孔清瘦、缺乏溫情的斗士。

　　新的時(shí)代，英特爾則開(kāi)始向互聯(lián)網(wǎng)、通信時(shí)代全面遷移，貝瑞特正是這一時(shí)代最直接的經(jīng)歷者、決策者。在CEO、董事長(zhǎng)任內(nèi)，他一直探詢(xún)公司商業(yè)模式變革，試圖將英特爾由一家兜售PC芯片的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)槟芴峁?C融合時(shí)代整體解決方案的服務(wù)型企業(yè)。

　　他確實(shí)找到了變革的秘密。2003年發(fā)布的迅馳平臺(tái)，融合了處理器、芯片組、無(wú)線(xiàn)網(wǎng)卡的平臺(tái)化概念，標(biāo)志著英特爾商業(yè)模式變革的前奏，貝瑞特也很快將經(jīng)驗(yàn)移植到組織架構(gòu)與管理上，完成了英特爾歷史上第二次變革。

　　但貝瑞特時(shí)代的遺憾同樣很多。他主導(dǎo)的商業(yè)模式變革，由于淡化了技術(shù)至上主義，在多次關(guān)鍵性技術(shù)推進(jìn)上，節(jié)奏遲緩，遭遇公眾質(zhì)疑，多次被對(duì)手AMD打敗。

　　很多人記得，2004年12月，貝瑞特面對(duì)6000名員工的下跪場(chǎng)景。那是英特爾在摩爾定律上一次恥辱，它沒(méi)有按時(shí)推出奔騰4新一代芯片。而在64位架構(gòu)、雙核上，更是被對(duì)手超越。

　　但這只是小問(wèn)題，英特爾稍一調(diào)整就趕了上來(lái)。貝瑞特時(shí)代的最大遺憾是，過(guò)度依賴(lài)它與微軟之間牢不可破的“wintel”(windows+intel)聯(lián)盟。貝瑞特的行動(dòng)速度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后既定的戰(zhàn)略理念。截至今天，它雖然借助筆記本處理器獲得了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)部分市場(chǎng)，但是，面對(duì)更有優(yōu)勢(shì)的英國(guó)ARM、高通等巨頭，英特爾至今沒(méi)有突破的良招。

　　CEO歐德寧從沒(méi)有埋怨過(guò)貝瑞特的行動(dòng)遲緩，員工當(dāng)然也不會(huì)說(shuō)，但是市場(chǎng)會(huì)說(shuō)。這個(gè)69歲的老人，假如某一天看到英特爾在網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域栽個(gè)跟頭，一定會(huì)心生慚愧。(王如晨）