報價門事件頻出、發(fā)貨延遲、鍵盤布局擺烏龍、金牌服務體驗不爽、直接模式動搖，業(yè)績下滑，與第一名漸行漸遠，卻被第三名追得幾近并肩。在一段時間內(nèi)相繼出現(xiàn)這些“癥狀”，究其原因，都能歸結到管理上。借用醫(yī)學的術語，戴爾得的是管理綜合癥。

　　從兩年多前大張旗鼓改變直接模式的信仰，到最近高調(diào)進入手機領域，戴爾吃的藥對癥嗎？

　　直接與間接模式爭辯之激烈程度，可能在PC產(chǎn)業(yè)中僅次于慘烈的市場競爭。間接模式的擁護者對直接模式大肆詆毀，而直接模式的擁護者又對間接模式極盡挖苦，十多年來雙方水火不容。

　　然而，隨著2007年2月戴爾公司辭退了CEO羅林斯，重張帥印的公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾4月在給員工的內(nèi)部郵件中稱“直接模式是一場革命而不是信仰”后，直接模式和間接模式不僅可以水乳相融，而且間接模式甚至成為戴爾重奪PC王位的法寶。

　　不過邁克爾·戴爾的運氣的確有些不好，在重返CEO重振戴爾雄風的當口，恰好趕上美國次貸危機引發(fā)的國際金融危機，而戴爾的大本營——美國PC市場則更是重災區(qū)，以至于當戴爾不好意思拿出但又不得不拿出難看的財報數(shù)據(jù)時，人們分辨不清到底是市場不景氣所致，還是戴爾所做所為。

　　最近，戴爾終于連續(xù)干了兩件讓資本市場愁眉舒展的事兒。8月28日，戴爾總算有底氣拿出2010財年第二財季報告，盡管收入和利潤同比依舊下滑，但與上一季度相比，已經(jīng)雙雙上揚；8月31日，戴爾攜自有品牌手機亮相中國移動Ophone平臺活動，使得流行多時的國際傳言終于得到證實。

　　戴爾進入火爆的智能手機市場和在中國分銷市場上取得如火如荼的業(yè)績，真是戴爾重振雄風的靈丹妙藥嗎？換句話說，難道真是直接模式出了問題？

　　戴爾的癥狀很明顯

　　曾幾何時，直接模式所向披靡，最終成全了戴爾全球PC市場的霸主夢，那時的戴爾在市場上真可謂是呼風喚雨。

　　有道是“三十年河東，三十年河西”。在高居PC王位3年之后，戴爾的“風水”忽然變了。2006年第三季度，惠普從戴爾手中重新奪回全球PC市場銷量第一。此后，戴爾似乎諸事不順。

　　在Gartner公布的全球商用PC和筆記本電腦魔力象限圖中，戴爾2005年在領導者象限中雙雙領先惠普，2006年雙方相持，自2007年至今則是雙雙落后于惠普。

　　作為全美消費者滿意度指數(shù)(ACSI)曾經(jīng)的“六連冠”，戴爾在今年8月18日最新公布的ACSI統(tǒng)計中，落后Apple高達9分之多，僅以1分之差領先其他PC廠商，這也是自2004年被Apple超出后，戴爾與Apple之間差距最大的一次。

　　戴爾2007財年(截止到2007年1月底)的凈收入，從上一財年36億美元的歷史高位急劇下滑至25?郾8億美元；而在2009財年(截至到今年1月底)中，凈收入繼續(xù)下滑至24?郾8億美元。

　　2007財年，戴爾人均凈收入從上一年的4?郾9萬美元下滑至2?郾85萬美元。盡管邁克爾·戴爾重新執(zhí)掌戴爾公司后大力推進減員增效，然而，2009財年人均凈收入也僅稍稍爬升至3?郾14萬美元，這給戴爾在提高效率上留下相當大的空間。

　　根據(jù)Gartner的市場統(tǒng)計，惠普在2006年第三季度全球市場份額(以銷量計，下同)上以0?郾2%的微弱優(yōu)勢超出，但讓戴爾聊以自慰的是在這兩家美國企業(yè)必爭的美國市場，戴爾仍以32?郾1%的市場份額遙遙領先于惠普的23%。然而到了今年第二季度，在全球市場份額上，惠普不僅以19?郾6%的市場份額進一步將雙方的差距擴大到6個百分點，而且在美國市場上雙方的差距顯著縮小，今年一季度，惠普曾經(jīng)超出戴爾1?郾5個百分點。

　　除了市場競爭之外，戴爾在直面用戶時也出現(xiàn)了“報價門”層出、筆記本電腦鍵盤布局擺烏龍、發(fā)貨延遲、金牌服務體驗不爽等問題。盡管其中有些問題只是偶然發(fā)生，但這些問題涵蓋了從產(chǎn)品生產(chǎn)、客戶關系和售后服務等戴爾直接模式的關鍵環(huán)節(jié)。

　　被“報價門”多次絆倒

　　長期以來，網(wǎng)站報價錯誤如同牙痛一樣與戴爾如影隨形，疼的時候火急火燎，不疼的時候，也就忘得一干二凈。不過最近，這一慢性病卻急性發(fā)作了——戴爾臺灣和香港的網(wǎng)站接二連三地出現(xiàn)標價錯誤，可讓戴爾疼得夠嗆。

　　據(jù)報道，6月25日晚9時許，戴爾臺灣網(wǎng)站將原價7500新臺幣(約合1600元)的19英寸顯示器誤標成500元新臺幣(約合104元)，等到戴爾第二天早上6點多發(fā)現(xiàn)問題時，一夜之間已經(jīng)招來了2?郾6萬個用戶的14萬臺訂單。戴爾臺灣網(wǎng)站在時隔一周后的7月2日才刊登聲明，就“因疏忽所造成的標價錯誤”深表歉意并給出每人(無論訂購數(shù)量多少)1張1000元新臺幣(約合200元)的補償。

　　就在臺灣用戶對戴爾的反應遲緩和補償過少的憤懣情緒尚未平息時，7月5日凌晨，戴爾臺灣網(wǎng)站忙中出錯，同種配置的筆記本電腦，黑色外殼機型標價60900元新臺幣(約合1?郾26萬元)，而紅色或者藍色機型標價僅為18558元新臺幣(約合3850元)。為調(diào)查原因戴爾臺灣網(wǎng)站當天關閉，并于第二天給出了每位用戶2萬新臺幣的補償方案。

　　鬧心的是“按下葫蘆浮起瓢”。8月2日凌晨，戴爾香港網(wǎng)站又惹出麻煩，用戶只要在網(wǎng)頁上將1款13英寸筆記本電腦的訂購配置從Vista繁體中文版改為簡體中文版，價格立刻就從6990港元飆升到206699港幣。不過，這回戴爾香港倒是不必擔心由此引發(fā)的訂戶不滿，畢竟誰也不愿意當這“冤大頭”。

　　俗話說“牙痛不是病，疼起來要了命”，反過來說，盡管標價出錯后很麻煩，但從技術看這還真算不上什么大毛病。只要將網(wǎng)站的標價信息與戴爾接受用戶訂金的相關管理系統(tǒng)簡單關聯(lián)便可實現(xiàn)，當發(fā)現(xiàn)網(wǎng)站標價與財務系統(tǒng)不一致時，系統(tǒng)即可通知相關人員。再不濟，也可以借鑒媒體的“三校三審”制度，增加網(wǎng)站的編審人員，這點人工成本的支出總比事后對用戶的補償特別是品牌的損失要小得多得多。