聯(lián)想：華人品牌的IT標(biāo)桿

　　從11人創(chuàng)業(yè)到營(yíng)收過百億美元的集團(tuán)，從收購(gòu)IBM PCD的野心和眼界到國(guó)際化之路的挫折與痛苦，從偏重國(guó)企色彩到如今的民營(yíng)化趨勢(shì)，聯(lián)想成長(zhǎng)的樂與痛都極為典型的代表了國(guó)產(chǎn)品牌崛起的光明與曲折。聯(lián)想，一直是華人品牌的IT標(biāo)桿。

　　本刊記者 劉琦琳

　　8月6日，聯(lián)想集團(tuán)公布的最新一季財(cái)報(bào)顯示，聯(lián)想全球個(gè)人電腦銷量同比上升了1.1%，全球市場(chǎng)份額升至并購(gòu)以來的最高點(diǎn)，達(dá)8.6%，而同期全球整體市場(chǎng)銷量下降3.3%；同時(shí)，聯(lián)想在北美、澳大利亞和新西蘭市場(chǎng)的虧損大幅收窄。聯(lián)想集團(tuán)首席執(zhí)行官楊元慶表示，雖然全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境仍然波動(dòng)， “上季度，我們?yōu)檫m應(yīng)市場(chǎng)變化所采取的一系列調(diào)整舉措，以及在全球范圍內(nèi)拓展交易型業(yè)務(wù)模式的行動(dòng)，開始顯現(xiàn)成效，使得聯(lián)想在全球的市場(chǎng)份額上升至并購(gòu)以來的最高點(diǎn)。”對(duì)聯(lián)想來說，這代表著其自2009年2月份至今半年時(shí)間的調(diào)整初見成效。

　　回顧這個(gè)國(guó)產(chǎn)品牌的成長(zhǎng)之路，似乎充滿著太多故事，太多啟示性。

　　創(chuàng)業(yè)之路的標(biāo)桿意義

　　“17年以來，從一間傳達(dá)室到現(xiàn)代化的辦公大廈，從11名技術(shù)人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年?duì)I業(yè)額超過百億美元，從坐在外國(guó)產(chǎn)品代理的末排座位到成為亞太第一，從名不見經(jīng)傳到成為國(guó)內(nèi)電腦行業(yè)的“龍頭老大”，聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造了中國(guó)企業(yè)發(fā)展的一個(gè)奇跡”，在很多概括聯(lián)想創(chuàng)業(yè)之路的文章中，經(jīng)常見到這樣的描述。確實(shí)，聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)歷程及其中釋放和傳遞的一種民族品牌崛起的勢(shì)頭，是聯(lián)想最大的啟示所在。

　　1984年，當(dāng)柳傳志帶領(lǐng)10名科研人員懷揣20萬人民幣在中科院的傳達(dá)室里創(chuàng)辦一個(gè)“小公司”的時(shí)候，大概不會(huì)想到它會(huì)發(fā)展成如今國(guó)際化的聯(lián)想集團(tuán)及其母公司聯(lián)想控股。

　　在聯(lián)想的創(chuàng)業(yè)過程中，創(chuàng)新精神應(yīng)該是給所有華人品牌的最積極的啟示�！皼]有機(jī)制創(chuàng)新，一切創(chuàng)新都是散金碎銀”，柳傳志常常興致勃勃地講起他的 “房子理論”：企業(yè)管理就像一座房子——運(yùn)作層面的管理是“屋頂”，流程層面的管理是“圍墻”，而基礎(chǔ)層面的管理則是“地基”。只有把“地基”夯實(shí)了，整個(gè)房子才有可能建好�！鞍淹梁粚�(shí)了再撒另一把土�！苯M織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新，曾經(jīng)就是聯(lián)想夯實(shí)的地基之一：聯(lián)想將PC銷售作為主業(yè)最初，各部門之間只強(qiáng)調(diào)各自的權(quán)力和職責(zé)，甚至企劃部不用和市場(chǎng)部商量就能定價(jià)。1994年起，聯(lián)想將十幾個(gè)部門整合成了產(chǎn)供銷一條龍的微機(jī)事業(yè)部，也就是聯(lián)想電腦公司的前身。當(dāng)時(shí)29 歲的楊元慶，當(dāng)上了這個(gè)部門的總經(jīng)理，果斷地把直銷轉(zhuǎn)為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國(guó)電腦公司的“大兵壓境”。實(shí)際上，聯(lián)想的分銷方式，幾乎帶起了中國(guó)最早一批分銷商的成長(zhǎng)。

　　“貿(mào)工技”的發(fā)展道路，也是聯(lián)想發(fā)展過程的重要啟示之一。盡管在當(dāng)時(shí)的聯(lián)想內(nèi)部，也曾出現(xiàn)“貿(mào)工技”還是“技工貿(mào)”的爭(zhēng)論，甚至現(xiàn)在人們還時(shí)常反思這兩種道路的抉擇，而從整體來看，聯(lián)想的“貿(mào)工技”道路還是符合整個(gè)民族品牌崛起的青蔥歲月的：“只有對(duì)外開放，以市場(chǎng)為暫時(shí)的代價(jià)，引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)，才是一國(guó)生產(chǎn)力迅速提高的共性之路”。只有先搞“貿(mào)”，也就是規(guī)模經(jīng)銷，通過“貿(mào)”掌握市場(chǎng)開發(fā)、物流運(yùn)作、資金管理、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與售后服務(wù)等一系列企業(yè)管理的基本功，在此基礎(chǔ)上形成規(guī)模制造，也就是“工”。“貿(mào)”與“工”的充分結(jié)合打通了將技術(shù)變成金錢的各個(gè)環(huán)節(jié)，推動(dòng)了技術(shù)創(chuàng)新。

　　除了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略外，創(chuàng)業(yè)時(shí)期的聯(lián)想文化也是業(yè)界至今稱道的標(biāo)桿。曾經(jīng)有人說，聯(lián)想是一個(gè)“沒有天花板的舞臺(tái)”。在聯(lián)想，由于業(yè)績(jī)突出一年內(nèi)提升三次者有之；進(jìn)入聯(lián)想才幾個(gè)月，由于能力強(qiáng)而得到重用者也有之。這成為聯(lián)想人才輩出的軟性保障，成為企業(yè)發(fā)展源源不斷的助推力。

　　國(guó)際化之路的樂與痛

　　對(duì)于聯(lián)想這個(gè)IT標(biāo)桿來說，國(guó)際化戰(zhàn)略的執(zhí)行成為企業(yè)發(fā)展的重要部分。

　　聯(lián)想制定了國(guó)際化三步走的策略：第一步，發(fā)布“Lenovo”新品牌標(biāo)識(shí)，開始“國(guó)際化聯(lián)想”的步伐；第二步，2004年，聯(lián)想集團(tuán)簽約國(guó)際奧委會(huì)，聯(lián)想集團(tuán)為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)以及世界200多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的奧委會(huì)及奧運(yùn)代表團(tuán)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持；第三步，2004年12月8日，聯(lián)想宣布以12.5億美金加5億美金IBM微機(jī)的外債并購(gòu)IBM臺(tái)式電腦及筆記本電腦業(yè)務(wù)，這一并購(gòu)使聯(lián)想一躍成為IT業(yè)三大巨頭之一。

　　然而，整合IBM PCD的巨大難度，加之整個(gè)PC行業(yè)微利趨勢(shì)及行業(yè)瞬息萬變的情況，使得聯(lián)想的國(guó)際化進(jìn)程并不是順風(fēng)順?biāo)�。�?004年底聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM PCD，實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定過渡后，2008年卻又遭受了金融危機(jī)的沖擊。2009年1月8日，聯(lián)想集團(tuán)宣布了國(guó)際化以來最大一次的重組，此后的第一季度在全球削減2500個(gè)崗位，將目前獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的大中華及俄羅斯區(qū)與亞太區(qū)合并，成立亞太和俄羅斯區(qū)(APR)；隨后，2009年2月5日聯(lián)想集團(tuán)發(fā)布的2008財(cái)年年報(bào)又顯示，聯(lián)想集團(tuán)全年凈虧2.26億美元。這是聯(lián)想成立25年以來最大的一次虧損，也是近10年來聯(lián)想的首次全年虧損。

　　2009年上半年，聯(lián)想的動(dòng)作可以視作一種回歸：將重心重新轉(zhuǎn)移和加強(qiáng)到中國(guó)區(qū)，在保證ThinkPad高端品牌的同時(shí)在新興市場(chǎng)重點(diǎn)推出了IdeaPad系列。半年以來，初見成效。9月8日，在聯(lián)想控股的發(fā)布會(huì)上，作為子公司，陳紹鵬代表聯(lián)想集團(tuán)帶來了好消息：“在經(jīng)過前面6個(gè)月的運(yùn)作后，聯(lián)想集團(tuán)的調(diào)整取得了顯著成果�！标惤B鵬說，第二季度聯(lián)想集團(tuán)在全球的市場(chǎng)份額上升0.4個(gè)百分點(diǎn)達(dá)到了8.6%，是并購(gòu)以來的最高點(diǎn)。陳紹鵬同時(shí)這樣總結(jié)聯(lián)想的國(guó)際化之路，“過去的四年是新聯(lián)想國(guó)際化1.0這樣的一個(gè)階段，這就是并購(gòu)穩(wěn)定業(yè)務(wù)整合取得初步的協(xié)同效應(yīng)，從今年開始，我們進(jìn)入了2.0的時(shí)代，這就是打造全新的全世界新的競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)代�！�

　　走向民營(yíng)化

　　曾經(jīng)，人們將聯(lián)想與海爾并列為華人品牌的兩個(gè)不同領(lǐng)域的優(yōu)秀代表。而比起海爾，就連海爾集團(tuán)董事局主席張瑞敏都要羨慕柳傳志的，就是聯(lián)想逐漸輕盈化的股權(quán)結(jié)構(gòu)。

　　實(shí)際上，早在1984年，聯(lián)想就向其上級(jí)單位——中國(guó)科學(xué)院爭(zhēng)取到了決策權(quán)、人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)，進(jìn)而分“幾步走”完成了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的對(duì)接，通過轉(zhuǎn)變根本機(jī)制實(shí)現(xiàn)了這個(gè)國(guó)有大企業(yè)的“軟著陸”。1994年，作為國(guó)有民營(yíng)體制的聯(lián)想，創(chuàng)造性地成立了員工持股會(huì)，將35%的分紅權(quán)分到每個(gè)員工身上，并在2000年將其轉(zhuǎn)化為股權(quán)，使員工真正成為企業(yè)的主人，這是聯(lián)想得以再次騰飛的動(dòng)力。在聯(lián)想歷史上，這次股權(quán)變動(dòng)被稱為“值得樹碑立傳的 35%”。

　　而最近，聯(lián)想的母公司——聯(lián)想控股，其股權(quán)結(jié)構(gòu)又發(fā)生新變化。9月8日，聯(lián)想控股有限公司常務(wù)副總裁朱立南宣布：作為掛牌期產(chǎn)生的唯一一家符合條件的受讓方，中國(guó)泛�？毓杉瘓F(tuán)成為聯(lián)想控股有限公司的第三大股東，交易價(jià)格為27.55億元。這樣，聯(lián)想控股新的股權(quán)結(jié)構(gòu)就成為：中國(guó)科學(xué)院國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)有限責(zé)任公司占36%，仍為聯(lián)想控股第一大股東；聯(lián)想控股職工持股會(huì)占35%；中國(guó)泛海占29%。這意味著聯(lián)想控股員工持股會(huì)加上“外援”民企泛海集團(tuán)，掌握了對(duì)聯(lián)想控股的控制權(quán)和決策權(quán)，聯(lián)想控股實(shí)際上進(jìn)入了民營(yíng)化時(shí)代。

　　“我們希望做一個(gè)沒有家族的家族企業(yè)”——一面是走向股權(quán)輕盈化的民營(yíng)化，一面是聯(lián)想企業(yè)文化中最可寶貴的責(zé)任心文化，聯(lián)想正試圖再創(chuàng)新高，去掉“IT”限制，成為華人品牌的標(biāo)桿。