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          聯想柳傳志:移動互聯網是一場不得不打的仗
        2010年03月30日 09:19 來源:新京報 發表評論  【字體:↑大 ↓小

          今年已經66歲的“聯想掌門”柳傳志一直不甘寂寞,在帶領聯想沖出全球金融危機的陰影后,又在謀劃進一步擴張聯想的版圖。今年初,聯想控股在低調入主漢口銀行之后,近日又有消息稱聯想以9億元獲得國家開發投資公司持有的中銀證券12%股權,有關交易中國證監會正在批準。聯想進軍金融業的意圖已顯而易見。

          此前,聯想旗下業務包括三塊———IT制造與銷售服務、投資、房地產,可以預見金融業將很快是聯想的第四個支架。3月25日在接受本報記者采訪時,柳傳志透露未來聯想將瞄準更多的投資領域,能源環保產業將是聯想下一步的重點。

          尋求產業與金融的匯合,被認為是企業家最尖端、最危險的挑戰,從做電腦到做金融再到多元化的資本游戲,柳傳志的“聯想局”究竟是什么?

          專訪:

          記者:有消息說聯想最近被評為應對金融危機的典型企業,面對這種世界性的危機,你認為企業應該怎么做?

          柳傳志:這肯定是一個宏觀和個體都必須考慮的問題。從個體上講,我覺得首先還是企業本身對行業的理解,這是應對危機最主要的方面。打比方說,寒流來的時候,年輕人不會感覺到什么,身體健康的人也不會感覺到什么,但相反老人和身體比較差的人可能就會有很大的問題。所以把自己的身體鍛煉好才是最重要的,自身在這個行業里的什么位置,上下各環節如何疏通,必須有足夠的理解。

          其次是企業的管理,聯想這么多年來一直講管理三要素,建班子、定戰略、帶隊伍。這次聯想能比較快地從一個非常危險的情況下轉出來,我覺得主要還是本身自己的基礎比較好。當企業遇到了非常嚴重問題的時候,我和楊元慶(注:聯想集團CEO)一起,對為什么會遇到這種狀況,進行了比較清楚的分析。

          記者:有一種說法是,如果當初并購IBM之后不是外聘CEO,而是繼續采用原有的管理模式,聯想可能不會在金融危機中受到那么大的影響,你怎么看?

          柳傳志:其實這個話,確實不是現在才說的。當我們并購IBM的時候就已經討論過,認為如果并購以后由我們來自己做CEO,可能就會更一帆風順一點。因為從1994年開始到2004年之間,聯想不停地跟外國企業競爭,有一段時間競爭對手非常兇猛,但是我們依然能夠打贏他們。這個過程本身證明了聯想不僅對行業本身的了解足夠,在管理三要素方面也確實行之有效。

          到了國外以后對國外的情況不熟悉,所以聘請了國外的CEO。但在工作的過程中,明顯覺得他在很多方面跟我們不但不同,而且相對來說是有一定缺陷的。在這個時候金融危機爆發了。實際上金融危機是一個導火線,引出了背后隱藏的一些比較深刻的問題。

          金融危機爆發一個最直接的表象就是由于大的客戶買不起機器,我們營業額急速下跌。而實際上這些年來一個非常明顯的問題,就是消費類客戶的增長大于了商業客戶的增長。按道理老早就應該做這個準備,調整我們發展戰略,之所以一直沒有做,實際上應該講是原來的CEO短期行為所致。

          記者:什么樣的短期行為?為什么會產生?

          柳傳志:實際是原來的CEO沒有把自己放在準確的位置,對企業又沒有一個中長期戰略設計。

          在這種競爭性行業里面,如果中長期戰略沒有做好,短期肯定會出問題。另外還有一點是,國際高級管理人才是不是能夠充分利用好的問題。實際上楊元慶在做董事會主席的時候也一直在做觀察,去理解我們國際業務情況,以及國際高層管理人員應該怎么去領導。

          所以當班子調整以后,聯想很快走上了一條正確的路,當然在這個路里面是不是能快步跑,依然還會有坎坎坷坷。我們現在也制定了未來中長期的發展計劃,所以我覺得總體還是很樂觀的。

          記者:你剛才說應對危機需要考慮宏觀層面的問題?

          柳傳志:宏觀我們真的是說不太清楚。因為從感覺上覺得中國的情況總體是比較好的,中國經濟后面還有很大的新發展空間。但是確實有很多問題有可能會發生,比如像美國不少議員主張打壓人民幣,真的要發生大的貿易摩擦以后會發生什么情況,就不太好說。

          但總體來講這些情況都是企業本身很難分析和預料的,所以企業能做的還是鍛煉好自己。

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        直隸巴人的原貼:
        我國實施高溫補貼政策已有年頭了,但是多地標準已數年未漲,高溫津貼落實遭遇尷尬。
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