近日,國務院常務會議通過了《關于公立醫院改革試點的指導意見》,決定按照先行試點、逐步推開的原則,由各省(區、市)分別選擇1至2個城市或城區開展公立醫院改革試點。
在公立醫院的鏈條上,縣級醫院處在十分重要的位置,如何改革縣級醫院,是公立醫院改革的重點。在這樣的宏觀背景下,有必要進一步探討近年來備受關注的高州市人民醫院的做法——人稱“高州模式”。
有醫院管理專家認為,高州市人民醫院是符合醫改方向的成功醫院,它的經驗對所有的縣級醫院都有指導價值和借鑒價值,對今后的政策亦有參考價值。廣東省委政策研究室的一份研究報告稱:“高州市人民醫院的經驗,為解決群眾‘看病難、看病貴’問題,為縣級醫院的改革發展提供了有益的啟示。”
出院時,來自陜西安康的患者陳某填寫了《高州市人民醫院醫德醫風問卷表》。
日常暗訪醫風 讓患者當裁判
如今,對于高州市人民醫院來說,隨機讓住院病人填寫醫德醫風問卷表,早已經成為一個“規定動作”。該院成立的專家督導組時常暗訪,和住院患者面對面。
這一暗訪制度每日都在被調查科室事先不知情的前提下進行。督導組獨立于各臨床科室利益之外,以保證暗訪的真實性和震懾力。“觸線”違紀的醫務人員一旦被揭發查實,其月獎金停發,年度評優、晉升“一票否決”——甚至解聘。
為了減輕病人的就醫負擔,高州市人民醫院設置了三道“高壓線”:不收受病人的紅包禮物、不赴約病人的宴請娛樂、不濫開藥濫檢查濫收費。為了做到“三不”,醫院把原先每周一次的院長抽查制發展為日常暗訪制。包括院長在內的所有醫護人員的手機號碼,也向社會公開,全方位接受監督。
醫生開多了藥 會受到懲罰
高州市人民醫院院長鐘煥清認為,“政府—醫院—患者”是三位一體的“利益共同體”,政府和醫院的共同服務對象都是廣大群眾,醫院應當全面履行公立醫院的職責。
“這個醫院院風好,從院長開始,監督機制成系統,特別嚴格、特別透明。院方經常暗訪,透明管理。開大處方,從電腦系統里就能查出來,而且實行問責制;要是醫生開多了藥,會受到懲處。”醫院管理專家高萬良說。
高萬良,主任醫師,原廣東現代醫院管理研究所常務副所長。在高萬良看來,讓患者“少花錢,看好病”,就是高州市人民醫院的辦院思路。
早在15年前,高萬良就與高州人民醫院結緣。當時,他受廣東省衛生廳的委托,對高州市人民醫院做了一次調研,寫成一份題為《依靠科技進步,促進醫院全面發展》的調查報告。從那以后,高萬良幾乎每年都要到這所醫院調研,從未間斷過。“雖然當時的高州經濟很落后,但這所醫院改革發展的理念很先進,運作發展模式很獨特。”高萬良向記者回憶。
適度規模 不盲目擴張經營
在那個年代,“一切追求經濟效益優先”。這種風氣也影響到了醫院,“醫院系統也搞經濟效益,搞擴張經營,經濟效益是突破口,想辦法掙錢,不管病人出得起出不起,只要醫院有了錢,就是勝利。”
高萬良認為,90%的醫院走的都是這樣的道路,但高州市人民醫院沒有走這條路,而是適度規模、技術先行。“規模不能太大,同時技術先行。醫院是靠技術服務病人的,沒有技術就沒有服務,沒有服務就沒有病人;沒有病人,醫院還有什么效益呢?我們當時就是看中了這一點,所以到高州市人民醫院調研。”
當時,高州市人民醫院從多家大型醫院引進一流技術,高萬良稱之為“造血工程”,這不是“來料加工”,而是發展醫院自身的技術創新和技術創新力量。“自己培養自己,培養自己的人才隊伍,培養自己的學科帶頭人。”從那以后,一直延續了這條道路,貫徹始終,沒有間斷。
“如果當時高州人民醫院沒有這種辦院思想,絕對不會有今天。我們有些醫院為什么失敗呢?就是光抓經濟,沒有抓技術,服務上不去。或者收紅包,或者高收費,或者濫檢查,失去了應有的規范。”高萬良評價。
走正道 獲正果
上世紀90年代中期,高萬良來到高州寫第一份調研報告時,高州市人民醫院只有380張床位,現在已發展到2000張床位。“在一個經濟欠發達的農村地區,太不容易了。”高萬良感嘆道。
“那時候只有13個臨床科,現在有45個。45個臨床科是什么概念?就是45個學科。如此完備的學科,在城市里,一般的綜合三級醫院都不具備。在廣東省內地級市的醫院里,都絕無僅有。”
2006年到2009年三年間,高州市人民醫院的住院量增加了43%,門診量增加了39%,手術量增加了41%。住院病人由4萬人次增加到6萬人次,門診量從56萬人次增加到78萬人次,手術量從1.25萬例增加到1.76萬例。高萬良說:“這個增長絕對不是個小數字,這相當于一些大型醫院一年的工作量。一個縣級醫院一年做1萬多次手術,我以前聽都沒有聽說過。”
心臟外科是高州市人民醫院的重點專科。2009年,該院心臟外科手術量達1801例,連續12年穩居廣東第2、全國前10名。
平均住院費用低于5000元
收費標準低,是高州市人民醫院的靈魂和亮點。“它的收費標準相當于廣州收費標準的50%,平均住院費用低于5000元。”
醫院需要的藥品,上網公開采購,班子不參與。每次采購,都從醫院專家庫中臨時隨機抽人負責,群眾代表和醫院紀委委員現場聯合監督,采購后,小組立刻解散。這有效地防范了醫藥的“幕后交易”,大大擠掉了藥品的虛高價。
該院還規定,只能為病人開具病情需要的檢查;在保障療效的前提下能用簡單藥就不用復雜藥,能用便宜藥就不用昂貴藥,能用國產藥就不用進口藥;規定為住院病人提供費用一日清單。為了把好上述“三個關口”,醫院每天派出一支專家隊隨機到各科室抽查;每周院長帶隊進行一次全院性大查房;每月召開一次全院性醫療質量點評會,切實降低了病人的醫療費用。
高州市人民醫院提供的數據顯示,近年來,該院藥物收入一直保持較低水平,僅占醫院總收入的32%,比廣東省三甲醫院的控制上限——46%要低得多。
購進大型醫療設備時,經過醫院班子討論及主管部門審批后,進行全國公開招標,并把價格公示7天,其間質優價廉者中標,從而大大降低了醫院的設備采購成本。例如,市場上一個鎮痛泵要160元,而該醫院的進貨價僅需50元左右。
政府沒有投入一分錢
2002年,高州市人民醫院收入1.2億元,去年達到4.8億元,8年內收入翻了兩番。
在沒有政府投入的情況下,高州市人民醫院固定資產已經超過5億元。“很多大型醫院,政府一下子就投入好幾個億,那是公家養活它們。但是高州市人民醫院,公家沒有給過一分錢。”
良好的醫德醫風,較低的收費標準,又能治好病,高州人民醫院吸引了內蒙古、北京、江西、重慶、港澳特區以及美國、印尼等國的病人前來就醫。
勝在價值觀
高萬良認為,高州市人民醫院之所以能夠快速發展,有三點原因:“首先是有技術實力;其次是讓患者承受得起的收費標準,讓老百姓受益;第三是服務好,服務好代表質量好。傳播決定影響,影響決定市場,大家一傳十,十傳百,老百姓都知道高州市人民醫院是什么樣子的了。”
在高萬良看來,10多年來,高州市人民醫院有好的領導班子、好的帶頭人。“如果不是有這樣的院長,沒有這樣的辦院理念,高州市人民醫院也走不到今天。院長不僅要懂業務,還要會管理。”
多年來,高萬良一直試圖總結出“高州模式”的內涵。他認為,高州市人民醫院勝在文化精神,勝在價值觀,“用軟實力帶動醫院發展”。
他告訴記者,高州市人民醫院走了一條艱苦創業、辦節約型醫院的道路。一方面它注意到自己是農村的大型醫院,相對現代化,不盲目擴張,另一方面把錢節約下來后,不肥自己,不分光吃光,不搞既得利益,把錢用來擴大醫院的規模,擴大醫院的服務功能,惠及老百姓。
“高州市人民醫院有正確的辦院思想和態度,它不搞短期工程,而是建立長效機制。15年來,艱苦地磨煉。”
90%醫生都是本地“苦孩子”出身
高萬良認為,高州模式的成功,和高州市人民醫院人才骨干的結構有關。“90%都是高州人,90%都是廣東省內醫學院自己培養的,90%都有在農村勞動、生活的經歷。他們最能體會到老百姓的苦衷,最能夠了解老百姓的‘看病難、看病貴’。這點,恰恰是高州市人民醫院的思想優勢、人才優勢。這個優勢造就了高州市人民醫院的文化精神。”
15年前第一次去高州調研時,高萬良發現,還有老百姓拿幾個地瓜和雞蛋去看病,“如果醫生是高州人,能忍心嗎?”正是因為這樣的觀念,高州市人民醫院的辦院思想一開始就是想辦法要讓老百姓“少花錢,看好病”。
在高州市人民醫院,高萬良看不到城市大醫院、現代化醫院的缺憾。“城市里大醫院都盲目擴招,增加床位,雇用臨時工,在編人員少。現代化醫院的缺憾是什么呢?醫生少,病人多,醫生超負荷勞動,和病人接觸時間少,醫生只是看電腦、開化驗單、做手術,沒有多少時間跟病人接觸。病人想見醫生,比見老佛爺還難。”高萬良感嘆,“城市大醫院看起來像是給有錢人服務的,而高州市人民醫院恰恰是給沒有多少錢的人服務的,兩種類型不可同比。”
在高萬良看來,“高州經驗”很寶貴,高州市人民醫院是符合醫改方向的成功醫院,它的經驗對所有的縣級醫院都有指導價值和借鑒價值,對今后政府的政策指導也有參考價值。“‘高州模式’能否復制,核心不是技術,不是管理手段,而是辦院思想、責任和態度。如果一味搞政績工程,醫院絕對搞不好。”(曾向榮 林巧文)
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