并購熱潮呼之欲出

張哲誠

　　原編者按：

　　想打破僵局？試試兼并、收購和合并吧！當(dāng)然，這不是指幾年前各巨頭們對一些奄奄一息的市場配角的“施恩”。那些收購僅僅是為巨頭們增添一些生產(chǎn)基地而已，并不能從根本上改變市場格局。僅僅是一些“戰(zhàn)術(shù)動作”，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)談不上“戰(zhàn)略性”。

　　其實(shí)，是對手沒有關(guān)系，恩怨太多沒有關(guān)系，只要攜手后能把僵持的市場格局徹底打破，能把大部分對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)地拋在后面，那么，有什么是不能談的呢？有朝一日，“現(xiàn)實(shí)的困難”也許會被“現(xiàn)實(shí)的利益”所打破，那么，最不可思議的事情也將會發(fā)生。到那一天，也許我們看到的就是長虹與康佳的合并、美的和格力的合并、榮事達(dá)和小天鵝的合并、一汽和二汽的合并、娃哈哈和樂百氏的合并、聯(lián)想和新浪的合并、乃至深圳發(fā)展銀行和浦東發(fā)展銀行的合并等等。

差一點(diǎn)發(fā)生驚變的歷史

　　歷史往往是這樣令人難以置信，早在4年前，就已經(jīng)有人想到將中國南北兩個最大的家電巨頭合二為一，并且制定出了實(shí)實(shí)在在的方案，也基本解決了操作層面上的大部分問題，后來卻終于因?yàn)椤爸袊�特色”的障礙而使計劃流產(chǎn)。

　　合并最先是由南方的這一家電巨頭提出，當(dāng)時有兩個原因：其一，該公司的外資成分本來是以港資為主，可是港資股份由于種種原因轉(zhuǎn)讓給了日本公司，日方就有意介入公司的核心經(jīng)營層，這樣就給公司的管理構(gòu)成了一定的威脅，使公司緊迫感倍增；其二，該公司的財務(wù)狀況陷入不良局面，希望融資。

　　于是，該公司的顧問和另一位資本運(yùn)營專家共同設(shè)計合并方案，他們詳細(xì)研究分析了對方公司的資料，認(rèn)為兩家公司有極大的互補(bǔ)性。兩家都是上市公司，都是行業(yè)巨頭，又具有區(qū)域資源的差異性，一家位于沿海，是面向國際市場的前沿公司，機(jī)制相對靈活，公司氛圍活躍；而另一家處于內(nèi)陸腹地，對周邊的輻射效應(yīng)很強(qiáng)，當(dāng)時正處在發(fā)展的上升期，具有強(qiáng)大的資金實(shí)力(據(jù)說當(dāng)時賬上有30億資金沒有派上用場)。而在操作上也非常容易：股價評估之后，通過換股的方式完成購并。就當(dāng)時的情況看，股權(quán)置換之后，兩公司總市值翻一兩倍是很正常的。而且僅就廣告一項(xiàng)，就能節(jié)約兩億元。

　　如果當(dāng)時兩家能合并成功，有四個方面的意義是顯而易見的：第一，這是中國首例如此超大規(guī)模的強(qiáng)強(qiáng)合并，合并后，必然成為中國家電第一品牌，在市場份額上，絕對是龍頭老大，并在國際市場上更早地?fù)碛邪l(fā)言權(quán)；第二，從科研技術(shù)開發(fā)上講，因?yàn)橛凶銐蛸Y金支持，可以使雙方提前幾年站在世界的前沿；第三，從銷售網(wǎng)絡(luò)上看，能夠南北結(jié)合，得到更大的加強(qiáng)；第四，為中國國有大中型企業(yè)的解困提供很好的概念、思路和方法。

　　方案制定好之后，考慮到對方企業(yè)的背景，于是采取了“曲線救國”的策略。他們通過當(dāng)?shù)厥姓�府，先后兩次向�(qū)Ψ嚼峡傓D(zhuǎn)達(dá)了尋求合并的意向，希望能夠正式展開會談，但是均被拒絕。

　　在北方這家巨頭的眼里，當(dāng)時的這家南方對手顯然處于劣勢。但它卻沒有看到對手的長處，它的再生能力和市場活力，而是認(rèn)為不接受合并的話，很可能對方將被自然淘汰。

　　然而始料不及的是，僅僅在兩年之后，雙方的實(shí)力竟然已經(jīng)不相上下了。而同時由于雙方在部分產(chǎn)品上的過度競爭，使得其他的市場空間被后來者搶占，從而造就出了排位緊隨其后的幾個家電巨頭。這個最終的市場格局倒是雙方都未曾想到的。

　　“當(dāng)時兩家一旦合并，將毫無疑問創(chuàng)造中國經(jīng)濟(jì)上的一個奇跡！”這一隱秘計劃的設(shè)計人現(xiàn)在回想起來，仍感非常遺憾。

　　然而歷史終歸是歷史，我們能夠去面對的、去改寫的，只是未來要作出的選擇。它掌握在企業(yè)家的手中。

　　要結(jié)就結(jié)生死之盟

　　3月8日，有著中國房地業(yè)第一品牌美譽(yù)的萬科發(fā)表公告，萬科公司第一大股東深圳特區(qū)發(fā)展集團(tuán)，將其持有的全部5000萬股股份轉(zhuǎn)讓給華潤北京置地公司。加上原先持有的萬科2.71%的股份，華潤將持有超過10%的萬科股份，成為萬科第一大股東。

　　萬科是中國最早倡導(dǎo)企業(yè)文化的公司之一，它的掌門人王石對萬科品牌更是精心打造，百般呵護(hù)，使萬科實(shí)實(shí)在在擁有了兩張王牌──優(yōu)良品牌和市場運(yùn)營。可是王石在演講時公然表示“3年來他一直想賣萬科”，王石何以甘心將親手打造的品牌“拱手相讓”？

　　其實(shí)王石心里明白：“雖然萬科擁有地產(chǎn)第一品牌的美譽(yù)，但30幾億的銷售額在市場上的份額還很小，在開工面積上所占的比例也不高�！比f科的目標(biāo)是在地產(chǎn)專業(yè)化的方向上向縱深擴(kuò)張，取得區(qū)域市場的支配權(quán)，而購并是快速擴(kuò)張的首選之策。

　　另一方面，土地和資金的饋乏已經(jīng)成了萬科發(fā)展的主要瓶頸。無論是在深圳、上海還是北京，萬科幾乎從來沒有拿到一手好地，而且相對高昂的地價使其開發(fā)的商品房在成本上每平方米高出500～1000元，并使得萬科土地儲備嚴(yán)重不足。目前萬科需要大規(guī)模買地的跡象已日趨明顯。但是，非常有限的資金又難以支撐其目標(biāo)。此時的萬科，非常需要與另一個具備充足實(shí)力的地產(chǎn)公司結(jié)盟。

　　華潤北京置地是華潤創(chuàng)業(yè)控股的大型發(fā)展商，主要在內(nèi)地進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)，同時也是香港聯(lián)交所的一家上市公司。它在大陸投資總額為200億元，并且擁有大量的土地資源儲備(而萬科資產(chǎn)總額僅40多億元)，雙方合并打通了萬科向香港及國際資產(chǎn)市場融資的通道，同時也獲得了大量土地資源。而萬科的市場操作、物業(yè)管理優(yōu)勢也可為華潤所用。

　　關(guān)于萬科與華潤之間的關(guān)系，到底是誰吃誰，誰控誰，說法很多，見仁見智。也有人認(rèn)為是一種你中有我，我中有你的交叉咬合狀態(tài)。就本次收購，有人說是締造了中國地產(chǎn)航母，也有人認(rèn)為是地產(chǎn)艦隊(duì)。無論結(jié)果如何，圍繞整個收購行動，有三點(diǎn)是清晰可鑒的：其一，這種聯(lián)合并購是純市場行為的策略性兼并，而并非行政命令的捏合，因此其在市場中的生存能力是有健康平臺作保障的；其二，無論是誰控誰，萬科與華潤之間，通過優(yōu)勢互補(bǔ)，兩大集團(tuán)都把自己納入了一個更大的資源體系；其三，本次購并在房地產(chǎn)業(yè)引起了極大震動，一些地產(chǎn)業(yè)同行實(shí)實(shí)在感受到了迎面而來的壓力。

　　王石認(rèn)為，一個戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴一般性的參股，雙方不會結(jié)成休戚相關(guān)的伙伴關(guān)系。要讓人家加盟就得大比例轉(zhuǎn)讓股份，才能結(jié)成生死之盟。

　　戰(zhàn)略并購躍躍欲試

　　去年底，廣州本地兩大電腦企業(yè)七喜與金百合公司宣布強(qiáng)強(qiáng)合并。在合并慶典上，七喜總經(jīng)理易賢忠總結(jié)了雙方合并所具有的四大優(yōu)勢：首先是人才的合并，隨著科技的發(fā)展，未來企業(yè)對人才的要求將越來越高；其次是合并后在規(guī)模上將空前擴(kuò)大，公司的產(chǎn)品線增強(qiáng)，零售業(yè)務(wù)增多，公司將成為廣州最大的IT企業(yè)，并成為中國零售和直銷業(yè)務(wù)的領(lǐng)頭羊；第三，合并后決策層將以股份制公司的形式運(yùn)作，更有利于決策層做出正確和長遠(yuǎn)的決策，有利于公司更加健康地發(fā)展；第四，合并將使公司實(shí)力成倍增長，公司可以投入更多的人力和物力來發(fā)展，從而提升公司的整體實(shí)力和競爭力。

　　最近兩家公司因?yàn)榉N種原因又分離了，雖然對于企業(yè)之間優(yōu)勢的整合，資產(chǎn)的重組等等技術(shù)層面的問題還需深入探討，但是這種純市場化的購并，已經(jīng)邁開了企業(yè)通過資源重組拓展市場的腳步。

　　前不久，國內(nèi)體育用品行業(yè)的老大“李寧”和老二“康威”爆出“有望合并”的消息，其中康威集團(tuán)董事長黎偉權(quán)明確表示希望與“李寧”合并，并愿意由李寧公司控股。他認(rèn)為合并對雙方都大有好處，可以共同經(jīng)營市場、分享信息資源；共同分享生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)資源；共同分享銷售網(wǎng)絡(luò)資源；共同分享人力、財力資源；面對國外知名品牌對市場的沖擊，合并后雙方能極大地提升競爭優(yōu)勢和品牌影響力。

　　李寧公司雖然尚未對此事正式表態(tài)，但廣州李寧公司總經(jīng)理趙榮國并不諱言，企業(yè)購并是一個必然的趨勢，特別是企業(yè)做大之后，必然要走向開放，從資源、網(wǎng)絡(luò)的充分利用到全面優(yōu)化的整合，同時，企業(yè)購并也更加有助于打破企業(yè)的家族式格局。

　　4月的一天，記者請教美的總裁何享健：“國際企業(yè)購并風(fēng)起云涌，距離這種純市場化的策略性兼并，中國企業(yè)的路還有多遠(yuǎn)？”何享健不加思索地答道：“企業(yè)之間通過購并達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)的目的，這一戰(zhàn)略選擇是必然的，只有不斷擴(kuò)大規(guī)模，提升專業(yè)化水平，才能抵抗市場風(fēng)險，生存機(jī)會才能增大。這不是距離遠(yuǎn)近的問題，而是越快越好，誰走得最快，誰最先取得市場的主導(dǎo)地位�！薄懊赖氖欠褚呀�(jīng)有了這方面的打算？是準(zhǔn)備與國內(nèi)哪一家企業(yè)并購？”“我們是有了這方面的戰(zhàn)略布局，不過還有一些操作層面的問題需要解決，至于是哪一家，暫時還不能講！”

　　5月初，北京新華信商業(yè)風(fēng)險管理有限公司正式宣布兼并由溫元凱創(chuàng)辦的北京南洋林德投資顧問有限公司。重組后的新華信將成為國內(nèi)最大的集信用資料服務(wù)與信用管理、市場研究、管理諮詢、投資諮詢服務(wù)為一體的綜合性專業(yè)諮詢服務(wù)公司之一。這是中國諮詢業(yè)第一起兼并案。美國著名的科爾尼管理諮詢公司中國首代朱偉對此毫不驚訝：“我不知道這個消息，不過我知道有公司正在討論類似的事情。在新經(jīng)濟(jì)時代，兼并是大勢所趨�！�

　　企業(yè)之間從純粹的競爭關(guān)系走向聯(lián)合，幾乎是個可以看得見的結(jié)局了。

　　企業(yè)家的思考

　　中國的家電業(yè)可以說是目前市場上競爭最激烈，“戰(zhàn)事”最頻繁，知名度也自然最高的行業(yè)之一。但是令人遺憾的是，家電企業(yè)數(shù)量多、規(guī)模小，產(chǎn)業(yè)過于分散，生產(chǎn)能力嚴(yán)重過剩等，都是不爭的事實(shí)。所謂的“強(qiáng)者”，也都是彼此相去不遠(yuǎn)，勢均力敵，在市場上互相“揪打”，僵持不下。

　　最近，我們常常見到的是企業(yè)“會盟”。對于市場上某種不正當(dāng)?shù)母偁幮袨�，各巨頭“緊急”商議對策，最后達(dá)成聯(lián)手抗衡的“共識”。不過，這種沒有“生死同盟”作支撐的“會盟”，卻多半成為事后的笑柄。從彩管廠商停產(chǎn)宣言、鋼管廠商限產(chǎn)協(xié)議、VCD廠商價格“圓桌會議”到最近的空調(diào)廠商“不打價格戰(zhàn)”的“南京會盟”，莫不如此。顯然，松散的會盟并不能讓企業(yè)的利益血肉相連。

　　萬家樂總裁潘澤明對企業(yè)的策略性兼并表現(xiàn)出極大的興趣和認(rèn)同，雖然暫時未尋求合并對象，但他認(rèn)為，這是遲早的問題。“中國企業(yè)的許多投資、擴(kuò)張行為，往往是從起點(diǎn)到終點(diǎn)，然后又從終點(diǎn)回到起點(diǎn)，習(xí)慣于兜圈子，從效益上看，似乎天天有投入也天天有利潤，但是如果能真正實(shí)現(xiàn)強(qiáng)強(qiáng)購并，將自身資源和社會資源進(jìn)行更優(yōu)化的配置、組合，那么企業(yè)會是呈幾何級數(shù)的增長，那將是一種爆炸式的發(fā)展”。

　　一位著名空調(diào)廠家的銷售總經(jīng)理更是做出這樣的大膽假設(shè)：“目前競爭如此激烈，如果幾大空調(diào)廠家合并，有了規(guī)模效應(yīng)，把價格降低，門檻升高，小的企業(yè)自然就難以進(jìn)入。同時充分利用社會資源，集中了資源優(yōu)勢，資產(chǎn)優(yōu)勢，技術(shù)能力也就加強(qiáng)了，綜合競爭能力也得到提升，從而迅速搶占市場，實(shí)現(xiàn)雙贏。而現(xiàn)在是處于一種典型的『重復(fù)競爭』狀態(tài)，當(dāng)然，只有重覆才有競爭，但總是重覆，就對社會資源造成嚴(yán)重浪費(fèi)�！�

　　不過，真要合并，企業(yè)將不得不去面對人事、文化、管理、觀念等等一系列似乎難以整合的差異。對此，這位在市場一線打拼的總經(jīng)理深有體會：“如果遵循市場化的根本原則，兩情相悅，一切都能整合�！�

　　到底由誰來打破這個僵局，誰來做出一個樣板供大家參考？人們似乎在等待。

　　風(fēng)起云涌的并購浪潮

　　近來，全球企業(yè)間的大規(guī)模并購活動讓人有些目不暇給了。全球的資金和資源都在翻波涌浪，一刻不停地奔流不息，尋求著更優(yōu)化的組合和配置，大型企業(yè)的兼并和重組不斷創(chuàng)造著新的巨無霸。

　　90年代中期以來，全球企業(yè)重組進(jìn)入了本世紀(jì)第5次高潮。這次重組的特點(diǎn)是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻，其范圍之廣，規(guī)模之大，都是前所未有的。本次企業(yè)合并潮以世界市場為舞臺，在巨型公司之間進(jìn)行，通過合并，在各行業(yè)都出現(xiàn)了新的“巨無霸”型企業(yè)。1998年，美國飛機(jī)制造業(yè)巨頭波音與麥道正式并合為一家，成為世界最大航空生產(chǎn)企業(yè)；世界最大能源公司美國�？松�公司購并美國第二大石油天然氣集團(tuán)美孚集團(tuán)，誕生了世界最大的石油集團(tuán)。1999年初，日本三大銀行建立聯(lián)盟，造就世界最大銀行集團(tuán)；美國維亞通訊公司宣布收購哥倫比亞廣播公司，成為當(dāng)時傳媒業(yè)歷史上金額最大的一起購并；5月，日本第二大汽車公司日產(chǎn)汽車被法國雷諾收購。

　　時至2000年，企業(yè)合并浪潮更是一浪高過一浪。在新年之初就爆出了“美國在線”與“時代華納”的驚世大收購，涉及金額再創(chuàng)歷史紀(jì)錄，合并使雙方把各自的競爭對手遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。之后不到一個月時間，英國移動電話企業(yè)沃達(dá)豐與德國的電信與工程企業(yè)曼內(nèi)斯曼宣布合并，涉及金額達(dá)2000億美元，再次刷新企業(yè)購并歷史紀(jì)錄。兩家合并后，市值達(dá)到3500億美元，超越諾基亞成為歐洲第一大企業(yè)。

　　3月，通用汽車發(fā)布消息，將斥資24億美元收購菲亞特公司的子公司Fiat Auto20%的股份，收購以換股方式進(jìn)行，菲亞特則將獲得通用汽車5.1%的股份，成為通用汽車最大的股東。通過一系列并購行動，目前新的通用汽車集團(tuán)在全球銷售方面已擁有了無與倫比的規(guī)模優(yōu)勢。3月底，多國汽車與卡車廠商戴姆勒·克萊斯勒向日本汽車制造商三菱汽車支付21億美元，獲得34%的股份取得控股權(quán)，隨即成為全球第三大汽車廠商(雙方合并使日本完全獨(dú)立的大規(guī)模汽車制造商僅剩下豐田和本田兩家)。

　　4月，曾在去年控股了日產(chǎn)汽車的世界第六大汽車公司──法國雷諾，宣布收購韓國三星汽車公司，而就在當(dāng)天，雷諾宣布與瑞典沃爾沃公司結(jié)盟，以占20%的股份控股沃爾沃。

　　除了世界汽車巨子之間的瘋狂購并外，德國兩家銀行宣布合并，以1.2萬億美元的資產(chǎn)總值成為又一“世界最大銀行”；歐盟批準(zhǔn)了英國金融新聞與信息機(jī)構(gòu)路透社與數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)公司Equant的合并計劃，兩家公司將組成一個超大規(guī)模的公共網(wǎng)絡(luò)公司；位列全球第三的藥廠葛蘭素威康公司與史克必成公司公布合并計劃，涉及金額達(dá)460億英鎊，合并后的公司將成為世界第一大制藥公司�！�…

　　兼并啟示錄

　　進(jìn)入90年代，世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展出現(xiàn)了全新的發(fā)展態(tài)勢。經(jīng)濟(jì)全球化對所有的國家提出了挑戰(zhàn)，一個以信息創(chuàng)造和信息處理為牽引力的經(jīng)濟(jì)時代來臨。世界所有產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢資源都將被迅速“擺上臺面”，它們將更加容易按照收益原則去尋求“自由”組合，這使得企業(yè)之間，競爭對手之間的“壁壘”被逐漸打破。日趨的開放使得企業(yè)雖然產(chǎn)權(quán)清晰，但歸屬卻日益復(fù)雜化。伴隨著世界經(jīng)濟(jì)的信息化和全球化的趨勢，西方發(fā)達(dá)國家爭先恐后對本國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重大調(diào)整，以適應(yīng)世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新要求。世界第5次企業(yè)兼并潮就在這一背景下展開，它對中國企業(yè)具有以下啟示意義：

　　第一，兼并的形式以“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的策略性兼并為主，目的在于增強(qiáng)競爭力。以往的兼并行為往往是以一方戰(zhàn)勝另一方為特徵，而這次顯然并非以誰吃掉誰為目的，而是共同合作，共同發(fā)展。

　　第二，本次兼并浪潮絕非中國特色的“救死扶傷”和“空殼上市”模式，而是以利潤、以股東收益為目標(biāo)，這是市場化制度下的基本行為準(zhǔn)則。利用資本市場來提升產(chǎn)業(yè)集中度，增強(qiáng)企業(yè)競爭力，提高企業(yè)抗風(fēng)險能力和綜合盈利能力。

　　第三，企業(yè)的兼并重組主要本著專業(yè)化為主的原則，無論是同類產(chǎn)品企業(yè)的橫向一體化，還是上下游產(chǎn)品企業(yè)間的垂直一體化，都依據(jù)產(chǎn)業(yè)自身內(nèi)在的技術(shù)、工藝或產(chǎn)品經(jīng)營方式等方面的互補(bǔ)關(guān)系來進(jìn)行重組。

　　第四，許多跨國甚至跨洲的企業(yè)購并，能夠得以順利實(shí)施，并非是它們之間不存在文化和管理上的差異，但因?yàn)橛兄\求共同利益的目標(biāo)，就使得文化上的差異得以克服。

　　總之，在經(jīng)濟(jì)日益全球化的背景下，跨國公司以強(qiáng)化市場地位，降低成本，提高效率，優(yōu)化資源配置為目的的國際購并是異�；钴S，高潮迭起，這無疑對中國企業(yè)是一個嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。目前，國內(nèi)企業(yè)就像處在一個“悶罐”之中，在極其有限的空間里擴(kuò)張、打斗，僵持不下，誰也無法在整體實(shí)力上超越對手。雖然有不少行業(yè)巨頭開始以收購兼并來進(jìn)行擴(kuò)張，但基本上是以收購弱小甚至瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)為主，以快速完成生產(chǎn)能力的擴(kuò)張和生產(chǎn)布局的完善為目標(biāo)。至于具有中國特色的行政命令式的“扶危救弱”，更是無力建構(gòu)真正的強(qiáng)勢企業(yè)。但是，已有敏銳的企業(yè)家開始尋求強(qiáng)勢企業(yè)間的戰(zhàn)略并購，希望以此對企業(yè)實(shí)力和市場格局作一次根本性改變。問題是，誰將最快打破僵局？

　　(摘自《南風(fēng)窗》2000.6)

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