隨著公司股權的日益分散和管理技術的日益復雜化，世界各國的大公司為了合理激勵公司管理人員，創(chuàng)新激勵方式，紛紛推行了股票期權等形式的股權激勵機制。

　　股權激勵手段的有效性在很大程度上取決與經理人市場的建立健全，只有在合適的條件下，股權激勵才能發(fā)揮其引導經理人長期行為的積極作用。經理人的行為是否符合股東的長期利益，除了其內在的利益驅動以外，同時受到各種外在機制的影響，經理人的行為最終是其內在利益驅動和外在影響的平衡結果。

　　微軟、ebay、星巴克、阿里巴巴、百度等很多大公司都是管理層持股計劃的積極踐行者。

　　對于國美黃光裕與陳曉之間的戰(zhàn)爭，業(yè)內分析認為，陳曉以一個職業(yè)經理人的身份，玩弄大股東于股掌之間�？赡軙�讓別的大股東、老板，從此對職業(yè)經理人心存芥蒂，從而影響到中國職業(yè)經理人未來的發(fā)展之路。

　　職業(yè)經理人，是指在一個所有權、法人財產權和經營權分離的企業(yè)中承擔法人財產的保值增值責任，全面負責企業(yè)經營管理，對法人財產擁有絕對經營權和管理權，由企業(yè)在職業(yè)經理人市場(包括社會職業(yè)經理人市場和企業(yè)內部職業(yè)經理人市場)中聘任，而其自身以受薪、股票期權等為獲得報酬主要方式的職業(yè)化企業(yè)經營管理專家。

　　職業(yè)經理人要依靠全體團隊成員的共同努力來完成企業(yè)的經營目標,因此必須能有效領導員工,即要求職業(yè)經理人具備良好的領導才干,對他人具有較大影響力。只有這樣,才能既讓員工接受企業(yè)的經營理念,同時有能把大家團結起來,共同努力完成企業(yè)經營目標。優(yōu)秀的職業(yè)經理人以自己的智慧、遠見卓識以及人格魅力來影響他人,使員工內心深處愿意追隨自己完成某項事業(yè)。

　　發(fā)生在國美電器內部的這場斗爭引起了媒體和公眾的廣泛關注。在這場兩個人的激烈斗爭背后，折射的卻是一個家族控股的上市公司中，大股東與董事會的斗爭。分析認為，上市公司可以是家族所有，但公司治理必須告別家族式思維模式。

　　所謂家族式管理，是由婚姻、血緣、收養(yǎng)關系而產生的親屬之間投資組成的，從事生產經營活動的組織形式。對于創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)來說，家族式組織形式有利于有效地完成原始積累，但隨著企業(yè)原始積累的逐步實現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模逐步擴大，家族式管理企業(yè)的局限性愈來愈明顯。

　　股權狀況不明晰，往往因為產權的劃分而引發(fā)諸多沖突，最終影響企業(yè)的持續(xù)經營；獨立決策，很容易造成決策的失誤；因人設崗、任人唯親現(xiàn)象，致使個人的權、責、利界定模糊；對家族里的人另眼相看，容易形成特權群體，使其他員工離心離德；組織架構體系往往因少數(shù)人就發(fā)生巨大變化，對業(yè)務發(fā)展的連續(xù)性以及人力資源的穩(wěn)定性造成極大的危害。

　　今年7月，智聯(lián)招聘兩派高管層團隊輪流宣布開除對方。被董事會開除的前CEO趙鵬發(fā)表致全體員工信，直言公司管理團隊與投資方素有分歧，此次內訌即積怨引發(fā)。

　　從內部郵件看出,高層對立明顯矛盾由來已久。所謂天下大勢,合久必分,分久必合。分分合合的根本無非是彼此利益發(fā)生沖突。【詳細】

　　據(jù)智聯(lián)招聘公布的Q1財報顯示,其一季度已經實現(xiàn)盈利,廣告收入超過1億元。但是第一季度是人事招聘的高峰期,這種短期的季節(jié)性的盈利,并不能讓智聯(lián)走之前虧損的陰霾以及燒錢的怪圈。

　　“飛”進北京城 “天上九頭鳥，地下湖北佬”，在1990年代，九頭鳥酒家憑借一己之力讓非“八大菜系”的湖北菜在北京占得一席之地。

　　但由于夫妻分家、利益紛爭，原本創(chuàng)業(yè)是為了能讓生活變得更好，但最終卻是夫妻失和、父女反目，不得不讓人扼腕嘆息。【詳細】

　　也許“九頭鳥”可以發(fā)展得更快、更好，但毫無疑問，家庭內部的一系列爭斗嚴重阻礙了它的發(fā)展，也嚴重影響了“九頭鳥”的品牌形象。

　　2009年，真功夫在全國已開分店300多家，被稱為中國的肯德基麥當勞的連鎖中式快餐品牌。09年8月，真功夫第二大股東潘宇海委派的“副總經理”手持委任狀，與真功夫公司總部人員發(fā)生劇烈爭執(zhí)，真功夫股東紛爭正式拉開帷幕。此后，股東內訌愈演愈烈，引發(fā)了外界的持續(xù)關注。【詳細】

　　對于此次股東內訌，真功夫發(fā)言人表示，這只不過是公司“去家族化”進程中的一點“小風波”。分析人士指出，盡管“理論上股東之間的感情糾葛不會影響上市”，但如果找不到“一個有權威的領軍人物”，那么，“最終的結局很有可能是分家”。

　　微軟是第一家用股票期權來獎勵普通員工的企業(yè)。微軟公司職員可以擁有公司的股份，并可享受15%的優(yōu)惠。授予的期權一般從授予日開始的4年半之后開始行權，并在7年內終止。在2002年6月30日，3.71億股的期權已被行權，在該計劃下尚有5.43億股可以在未來被授予。 【詳細】

　　微軟運用這種方法吸引并保留了大量行業(yè)內的頂尖人才，大大提高了公司的核心競爭力，使公司持續(xù)多年保持全行業(yè)領先地位。

　　思科公司的發(fā)展過程中，股票期權為公司取得巨大成就發(fā)揮了主要的作用。多年來，科技公司無需向員工支付多少現(xiàn)金，因為股票期權與公司的股價掛鉤，價值很高。對員工而言，公司期權比現(xiàn)金更好，因為它提供的致富機會遠遠大于工資。

　　期權激發(fā)了員工的創(chuàng)造力，激勵他們極度努力地工作，忠誠地為公司效力，以圖回報。

　　聯(lián)想是我國本土IT企業(yè)的杰出代表。早在1999年，聯(lián)想就在集團內部推行員工持股計劃。這個員工持股計劃是明確員工持股會所持35%股份的分配。35%的股權切割分成兩份：一份用于激勵老員工，這部分占35%中的55%；另一份，是對聯(lián)想未來的留成，這可以看成是聯(lián)想的“未來激勵”，它占其余股份的45%。【詳細】

　　這種分配方式既兼顧了企業(yè)的過去和未來，既妥善地解決了早期創(chuàng)業(yè)人員的歷史貢獻問題，又恰當?shù)乜紤]了企業(yè)的發(fā)展前途。

　　格蘭仕將集團的整體業(yè)績表現(xiàn)、盈利狀況和管理者的薪酬結合起來，共同參與剩余價值分配。通過采取年終獎、配送干股、參與資本股的方式，遞進式地激勵優(yōu)秀的管理者。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份(資本股)，有70多名管理者擁有干股。

　　格蘭仕的激勵體系煥發(fā)了廣大員工的熱情和積極性，從而為自身的發(fā)展提供了澎湃的動力和競爭的活力。